Bilgisayar Edinim Sürecinde Gözden Kaçmaları Önleme
Dr. Edward J. Lias
Eğitim Pazarlaması Yöneticisi
Sperry Computer Systems
P.O. Box 500
Blue Bell, PA 19424
Bölüm 2
Ana planlayıcılara, uygun zaman (ve ücret) ile birlikte sistem edinimi gibi tek bir görev verilseydi, muhtemelen birkaç edinim sonrasında kusurları ortaya çıktıkça kendi gözden kaçırmalarını kendileri bulurlardı.
Bu makalenin 1. Bölümü Temmuz–Ağustos 1984 sayısında yayımlanmıştır.
Sayı 7
Karşılaştırma Sürecindeki Tuzaklar
Karşılaştırma Sürecindeki Eksiklikler
Karşılaştırma sürecindeki eksiklikler not edilmelidir.
Karşılaştırmalar, bilgisayar performansını karşılaştırmanın en yaygın kullanılan yöntemidir. Karşılaştırmalar, donanım izleyicileri ve sensörlerin makine performansını kritik gözlemcilere raporladığı, denetimli bir ortamda ve tedarikçinin masrafı ile çalıştırılır. Karşılaştırmalar, RFP’de genellikle iki ya da üç finalist için talep edilir.
Karşılaştırma genellikle öznel yargıları ortadan kaldırmak ve mevcut atölye programlarından alınan gerçek işler kullanılarak rakip sistemleri değerlendirmek için dürüst bir girişimdir. Karşılaştırmalar, MIPS derecelendirmelerinden kesinlikle üstündür; ancak çeşitli etmenler süreci beklenmedik biçimlerde bulanıklaştırabilir.
İlki, karşılaştırma maliyetleridir.
Az sayıda teklif yazarı, karşılaştırma çalıştırmalarının gizli maliyetini sorgular; oysa faturayı nihayetinde kendileri öderler. Eğer karşılaştırma yapılmaması karşılığında bilgisayar fiyatından 20.000, 50.000 ya da 100.000 dolar düşülebilseydi ve performansa ilişkin diğer alternatif incelemeler çok daha az parayla gerçekleştirilebilseydi, karşılaştırma pahalı ve kaçınılabilir bir uğraş olarak bir kenara bırakılabilirdi.
Karşılaştırmalar ucuz değildir ve tedarikçiler, sizin karşılaştırmanızın maliyetini (artı bazı diğerlerini) her bilgisayarın fiyatına yazar. Tedarikçiler her karşılaştırmada satış kazanmaz ve beş ya da altı kazanılamayan karşılaştırmanın masraflarını geri alamadıkları için, sattıkları her bilgisayara beş ya da altı karşılaştırmanın maliyetini eklerler.
Bu maliyetler; kendi personellerinin ve sizin personelinizin seyahat giderlerini, teknik personel maaşlarını, program hazırlığı için bilgisayar CPU zamanını, makineyi sizin özelliklerinize göre farklı biçimde yapılandıracak donanım personelini ve rakiplerin karşılaştırmada nasıl performans göstereceğini öngörmeye yönelik rekabet analizini kapsar — tümü dört ya da beşle çarpılmıştır. Bu faaliyet genellikle 30.000 ila 130.000 dolar arasında tutar; ancak beş tedarikçi bir teklif için yarışıyorsa, her biri kazanılamayan maliyetlerini telafi etmek için bilgisayar fiyatını 150.000 ila 1.000.000 dolar arasında artırabilir.
Tedarikçiler, rekabetçi karşılaştırmaları, kazara gözden kaçırmaların yüksek riski nedeniyle bir teklifi kaybetme fırsatı olarak görür. Normal koşullarda hatalar kolayca düzeltilebilir; ancak bir karşılaştırmada hatalar, müşterilerin huzurunda olumsuz bir görünürlük yaratır. Resmî, hukuki protokoller geçerlidir ve tedarikçiler bu garip ortamda imajlarını kolayca toparlayamaz veya başarısızlıkları açıklayamaz. Tedarikçiler karşılaştırmaları, yapmak zorunda oldukları için kurarlar — herkes bunu yapmaktadır — ancak bu, kalıcı hiçbir değer üretmeyen pahalı bir süreçtir.
İkinci bir tuzak, nadiren fark edilen, yeni donanımın satın alındığı gelecekteki yazılım sistemleri için karşılaştırma yapmanın imkânsızlığıdır. Bilgisayarlar, daha fazla kullanıcıyı, yeni programları, yeni çözümleri ve yeni uygulamaları barındırmak için sipariş edilir. Gelecekteki yazılım sistemleri henüz mevcut olmadığından, karşılaştırmalar zorunlu olarak eski programlara, eski sistemlere ve eski çözümlere dayanır.
Üçüncü bir karşılaştırma yanlılığı, özellikle önerilen sistem eski sistemle uyumluysa, "mevcut tedarikçi avantajı" olarak adlandırılır. Diğer tedarikçiler, programlarınızın amacını kavramak ve yabancı komutların kendi bilgisayarlarında nasıl verimli çalıştırılacağına ilişkin tahminler yapmak için yalnızca birkaç haftalık aceleci bir karşılaştırma deneyimiyle karşı karşıya kalır. Mevcut tedarikçinin böyle bir sorunu yoktur.
Dolayısıyla programlarınız, tedarikçilerin daha fazla zamanı ya da programlarınız hakkında daha fazla bilgisi olsaydı çalışabileceği kadar iyi çalışmayabilir. Rekabet eden her tedarikçinin programları çalıştırmaya yetecek kadar zamanı vardır; ayarlama, yeniden derleme ve iyileştirme için çok az zamanı kalır. Mevcut tedarikçi avantajlıdır.
Bazen tedarikçiler, karşılaştırma sürecinin bazı özelliklerinin, eski bilgisayarda yapıldığı şekilde kendi bilgisayarlarında ele alınamayacağını adaylara bildirmek zorunda kalır. Eski algoritmalar yeni mimariye uymayabilir. Alıcı daha sonra istisnaları, sapmaları ya da uzlaşmaları onaylamak zorunda kalır. Bu değişiklikler değerlendirme planının parçası olmadığından, nihai karşılaştırmalar şüpheli olabilir. İstisnalar verildiğinde, elmalarla portakalları karşılaştırmaya dair basmakalıp yorumlar sonuçları gölgeleyebilir.
Buna rağmen, alıcının bu sapmaları onaylamaktan başka pek seçeneği yoktur. Bu esneklik gereklidir, ancak bilimsel ölçüm kisvesi altında yürütülen bu denli pahalı bir uğraş için gerekçeleri daha da zayıflatır.
Tedarikçi karşılaştırmalarına bir alternatif mevcuttur. Çok daha az maliyetlidir ve daha etkili olabilir. Öncelikle, mümkünse, karşılaştırmadan kaçınılması karşılığında bir maliyet indirimi müzakere edin. En azından deneyin. Ardından, en iyi iki personelinizi, önerilen makinenin sizin ortamınıza benzer bir ortamda hâlihazırda çalıştığı diğer sahalara gönderin.
Personelinizin ziyaret edilen sahada test programları derlemesi bile gerekmeyebilir. Bunun yerine, sizin problemlerinize benzer problemlere yönelik yeni çözümlerin, daha büyük ve daha yeni donanımlarda, daha yeni işletim sistemleri, daha yeni veritabanı sistemleri ve en son tedarikçi yardımcı programlarıyla nasıl ele alındığını öğrenmeye zaman ayırabilirler. Edinim, dünyanın geri kalanının sizin normunuzdan (ya da rutininizden) nasıl saptığını alçakgönüllü ve açık bir biçimde inceleme zamanıdır.
Kararlılık, güvenilirlik ve çıktı hızıyla ilgili sorular, karşılaştırmanın yapay ortamından tamamen ayrı olarak, ziyaret edilen sahada aylar süren deneyim üzerinden analiz edilebilir; karşılaştırmada çalışma süresi ve kararlılık yapay biçimde denetlenir. Örneğin, bir veritabanında çoklu iş parçacığıyla 100 kullanıcının simülasyonunu yapmak yerine, alıcılar 100 kullanıcının gün be gün sistemi zorladığı gerçek, canlı ve üretken bir veritabanı atölyesinde önemli miktarda zaman geçirmelidir.
Bu tür bir analiz doğrudan sizin ve personelinizin denetimi altındadır ve yeni sistem stillerinin ve yenilikçi yaklaşımların sürprizlerine uyacak biçimde sorularını uyarlayabilirler. Raporları ayrıntılı, uzun ve kurumunuzu teklif vermeye yönelten hedeflere tam olarak uyarlanmış olmalıdır.
Eğer tedarikçi sizin sistemlerinize benzer bir sahayı bulamıyorsa, neden onları dikkate alasınız? Eğer tedarikçi sizi, faaliyetleri sizinkine paralel olan başarılı bir sahaya götürüyorsa, belki de o sahadan yazılım satın almalısınız. Yaklaşık 1978’den bu yana, personeliniz kod yazıyor da kod satın almıyorsa, kurumunuz sizin yönetiminiz altında para kaybediyordur.
Tedarikçiler, bazen, 50.000 dolarlık kazanılamayan bir karşılaştırma seçeneğinden kaçınmak için, saha ziyaretlerini desteklemek adına 5.000 ila 10.000 dolar yatırım yapmaya istekli olmalıdır.
Sayı 8: Tedarikçinin Düşük Teklif Vermesi
Daha nitelikli tedarikçileri daha düşük fiyatlarla geride bırakabilecek küçük ve yetersiz makinelerin etik dışı biçimde önerilmesini önlemek için bir teklif nasıl yazılabilir? "1.000 KOPS’un altında derecelendirilen makineler teklif edilemez" gibi bir ifade güç ya da çıktı hızı için geçerli bir derecelendirme değilse, kurulumdan sonra yeterli performansı güvence altına almak için kullanılabilecek başka stratejiler var mıdır?
Kilometre taşı ölçümleri, kurulumdan sonraki kontrol noktaları olarak tanımlanabilir — yeni ekipmanın veriminin yerinden edilen bilgisayarla karşılaştırıldığı zaman anlarıdır. Bu kilometre taşları, belirli bir kullanıcı yükü altında 50.000 kayda erişmek ve bir rapor yazdırmak için gereken gerçek zaman süresi olarak tanımlanabilir ya da başka herhangi bir basit ölçüm, iyileştirilmiş bir üretim hedefinin karşılandığına dair ölçüt olarak belirlenebilir.
Kilometre taşı anlık durumları, on milyon kayıtlık bir veritabanı için çözüm olarak garajda üç kişinin bir araya getirip yamalı bohça bir mikro bilgisayarı teklif etmesine karşı bir güvence olarak ihale şartnamelerine ve sözleşmelere yazılabilir.
Sorun 9: Üst Yönetimin Katılımı
İhale yanıtlarını gözden geçirip bir tedarikçi seçtikten sonra, veri işleme direktörünün yönetime önerilerle gitmesi gerekir. Tepegöz asetatları, yazı tahtaları veya kara tahtalar kullanarak; başkanları, mütevellileri, danışmanları ve ofis yöneticilerini belirli bir seçimin akıllıca, gerekçeli, maliyet açısından etkin ve uygun olduğuna ikna etmeye çalışırız.
Sıradan diyalogların zorluğu göz önüne alındığında, milyon dolarlık bilgisayar satın alımları için mantıksal argümanları, üst yönetime (tek katılımları bu satın alımın kendilerine pazarlanması ve onaylanması olan) beş dakikalık reklamlar halinde sunma görevinin başarı şansının düşük sıralarda yer alması kaçınılmazdır.
Satın alma süreci boyunca üst yönetimin katılımının olmaması, son anda bu kadar çok beklenmedik engelle karşılaşılmasının nedenini açıklar. Teknik takdirden yoksun olan ve sorunların veri işleme direktörlerinin iddia ettiği kadar karmaşık olabileceğine hiçbir zaman inanmayan üst yönetimde, bir anda duygusal tepkiler ortaya çıkar.
Belirli tedarikçilerle dostlukları olan yönetim kurulu üyeleri sorgulamaya ve didiklemeye başlayabilir. Değişimden nefret eden ofis yöneticileri zekânızı açıkça tartışabilir. En büyüğü en iyisiyle eş tutan başkanlar, en büyükten daha küçük herhangi bir tedarikçinin yeteneklerinden şüphe edebilir.
İhale süreci boyunca yönetimin katılımı yalnızca kritik değildir, direktörlerin yönetim desteğini almayı ummaları için zorunludur. Sürekli yönetim katılımı olmadan, teklifler çöpe atılacak, tartışmalar yeniden açılacak, yeni danışmanlar tutulacak, güvenilirlik sorgulanacak, imparatorluk kurma niyeti sezilecek ve kritik satın alma zaman pencereleri kaçırılacaktır.
Satın alma döneminin tamamı boyunca yönetimi sürece dahil tutmak için her türlü örgütsel aracı ve mevcut her iletişim ortamını kullanın. Gerekirse, bu kritik ve sıklıkla göz ardı edilen konuya öncelik vermek için diğer faaliyetlerin aksamasına izin verin. Satın alma süreci sırasında üst yönetimin sessiz kopukluğu ölüm öpücüğüdür. Yıllarca süren çalışma ve analiz, izole üst yönetimin son ve üstün içgörüleri karşısında bir dakikada boşa gidebilir.
Sorun 10: Görevin Kapsamını Küçümsemek
Profesyonel bilgisayar satın alma görevi tam zamanlı bir iş olmalıdır. Binalar ve gökdelenler söz konusu olduğunda bu zaten tam zamanlı bir iştir. Kurumlarının en değerli varlığının (bilgilerinin) geleceğini planlayan bilgisayar sistemi mimarları; planlamacı, çizim hazırlayıcı, malzeme alıcısı ve sistem tasarımcısı gibi karşılıksız unvanları taşırlar — tüm bunları yaparken veri merkezlerinin sorunsuz çalışmasını da sürdürürler.
Personel, personel iş dağılımları, proje yönetimi, tedarikçi ilişkileri, kesinti nedenlerini araştırma ve tesis yönetimi gibi diğer sorumlulukları sürdürürken satın alımları ustalıkla yönetmeyi uman direktörler, hukuki ve kişisel kırılganlıklarını dikkate almalıdır.
Kurum, sistem mimarına yeterli zaman ve kaynak sağlayamıyorsa, bu görevi profesyonelce yürütme özgürlüğü olmadan böyle bir sorumluluğun onurunu isteyip istemediğinize bilinçli olarak karar vermelisiniz. Sorumluluk, onu onurlu biçimde yürütmek için mevcut kaynaklardan daha büyükse, satın alımı yönlendirmesi için dış danışmanları önerin.
Bazı direktörler, bu sorumlulukları yan iş olarak taşımaya zorlandıklarında güvenli bir sığınağa çekilirler. Kurum için en iyi olanı değil, kendileri için en güvenlisi olan sistemi kazanmak üzere ihaleyi erken aşamada sabitlerler. Böylece proje başarısız olursa ve güvenilir bir tedarikçi seçmişlerse, yalnızca tek bir risk vardır. Sonuçta, o kadar tanınmış bir tedarikçi işi yapamadıysa, bunu kim öngörebilirdi? Ancak proje başarısız olur ve aynı zamanda alışılmadık bir sistemi seçerlerse, direktör çifte riskle — ve büyük olasılıkla işveren değişikliğiyle — karşı karşıya kalır.
Bu şekilde temkinli davranan ya da öz kaygıyla hareket eden ihale yazarları ihale yazmamalıdır. Donanımlarını zaten seçmişlerdir ve onu satın almak için izin istemelidirler. Göstermelik ihaleler kurumun parasını boşa harcar.
Danışmanlar da öz kaygıyla hareket edebilir; ancak mimarlar gibi, geçmiş davranışlarından kayıtları izlenebilir ve tarafsızlıkları belirlenebilir. Geçmiş performanslarını kontrol edin.
Sorun 11: Dış Danışmanlar
Normalde egomuz tüm görevler ve zorluklar için yeterli olduğumuzu garanti etse de, tüm satın alma sürecini bir dış uzmana devretmek için şaşırtıcı bazı gerekçeler vardır. Danışmanın ücret tarifesi, en azından sizin değerinizi ortaya koyacak ya da projenin kapsamını bir perspektife oturtacaktır.
A. Daha Geniş Bakış Açısı
Profesyonel danışman, birçok düzeyde pek çok kurum için satın alımları koordine etmiştir. İyi sonuçlanmayan planlar, kaçınılması gereken modeller olarak bilinir ve anlaşılır.
B. Sektör Deneyimi
Danışman muhtemelen bilgisayar endüstrisi hakkında geniş ve kişisel bir bilgiye ve ayrıca ana bilgisayar entegrasyonu deneyimine sahiptir. Yazılım kaynakları, üstün iş sistemleri ve gelecekteki donanım seçenekleri planlayıcı tarafından bilinir.
C. Maliyet Kaçınması
Kurum içi personel zamanının parçalı kaybı önlenir. Komiteler ve bireylere verilen özel görevler, normal üretkenliklerini düşürür.
D. Maliyet Tasarrufu
Paradan tasarruf sağlayan stratejilerin bilgisi çoğu zaman danışman ücretinden daha fazlasını geri kazandırır.
E. Zamanında Sonuçlar
Yayınlanan planın teslimine tam dikkat verilebilir. Görev yıllarca sürüncemede kalmaz; 60 ila 90 gün içinde tamamlanabilir.
F. Bağımsız Denetim
Satın alma sürecinde dış bakış açıları değerlidir. Yerel alışkanlıklar ve politikalar görünür hale gelir.
G. Öncelik Uzlaştırması
Çatışan bakış açıları ve tartışmalı öncelikler, tartışma ve öneri için adil biçimde danışmana sunulabilir.
Sorun 12: Çıkar Çatışması
Bu muhtemelen en yıkıcı gözden kaçırma ve aynı zamanda kabul edilmesi en zor olanıdır. Bir benzetme yaparsak, çelik şirketlerinde hissesi olan mimarların ahşap pencere ve kapıları önermesi daha az olasıdır. Benzer şekilde, örneğin altı sistem programcısını yöneten bilgisayar merkezleri direktörlerinin, sistem programcısı gerektirmeyen bir bilgisayar sipariş etmeleri pek olası değildir.
Eğer alametifarıkanız "iş kontrol dili uzmanlarından güçlü bir kadro" ya da "iletişim ve ağ programlama konusundaki uzmanlığıyla tanınmış" olmaksa, bilgisayar satın alımı için bağımsız bir rehber olarak nitelik kazanmanız zordur. Bu becerilerin hiçbirini gerektirmeyen bir bilgisayarı önermenin olasılığı sıfıra yakındır. Böyle bir çatışma varsa, kabul edin ve kendinizi devre dışı bırakın.
Sorun şudur ki, kurumlar uzun vadede personel maliyetlerini düşürebileceklerse, her seferinde biraz daha pahalı donanım lehine oy kullanırlardı. Ancak yalnızca en cesur ya da en etik veri işleme direktörü, böyle seçeneklerin var olduğunu yönetime bildirir; çünkü bu, sadık personele karşı bir oydur ve zaten her zaman sayıları yetersiz görünür.
Bu nedenle, bilgi sistemlerinden sorumlu başkan yardımcısı ya da satın alma sürecini yönetmek üzere seçilen kişi, kurum içinde bir yönetici olmalıdır.
Bu kişi kurumun mali refahını paylaşmıyor ve daha geniş kurumsal kârlılık çizgisine derinlemesine önem vermiyorsa, bilgisayar merkezi ekibinin güvenliğinde kura çekmeye zorlanacaktır; işleri ve bu işleri güvence altına alan sistemleri, pahalı çalışma biçimleriyle birlikte sürdürmeye devam edecektir. Bu, bir kurumun kaçınmak için fazladan ödeme yapabileceği türden bir nesnelliktir.
Etik olarak, satın alma yöneticisinin hedefi, kurumun gelecekteki bilgi ihtiyaçlarına yönelik yenilikçi çözümler bulmaktır; yıllar boyunca daha az personel çabasıyla daha yüksek verim vaat eden çözümler. Satın alınan uygulama paketlerinin maliyetini kurum içi program geliştirmeyle karşılaştırmak uygundur. Bazı bilgisayar tedarikçilerinin gösterebilmesi gereken personel azaltma olanaklarını özellikle vurgulayın.
Özetle
Dürüstçe yapıldığında, dava edilmezsiniz.
İyi yapıldığında, eski görevlerinize yeniden dönebilirsiniz.
Kendinize sorun: "Bu satın alma döngüsünü yönetirken profesyonel bir iş çıkarırsam, biri bunun değerini, emeğini fark edecek mi? Bu kurumsal katkıyı kim övecek?"
Yanıt "kimse" ise, satın alımı yönetmesi için bir danışman tutulmasını teşvik edin. Kendinizi nankör bir göreve hazırlamaktan kaçının.
Olumlu taraftan bakıldığında, çoğu kurum görevin büyüklüğünü fark edecektir ve sizi anlayışla — ya da övgüyle — desteklemelidir. Övgü gelirse, terfi pencereniz ardına kadar açılıyor demektir.