Dr. Norihiko Nakayama
Başkan, Fujitsu America, Inc.
Amdahl Corp. ve TRW-Fujitsu Co. Yönetim Kurulu Üyesi
Santa Clara, Calif.
“1979’da Fujitsu’nun gelirleri 2,2 milyar dolardı; bu rakam 1974’te 1 milyar dolardı.
1979’da 34.000 çalışanımız vardı; 1974’te ise 33.000.”
Not: Commonwealth Club’da, San Francisco’da, Haziran 1980’de yapılan bir konuşmaya dayanmaktadır.
Görüş Alışverişi
Hem Japonya’da hem de Çin’de yaygın olarak alıntılanan bir atasözü vardır. Şöyledir:
Savaş bittiğinde, dağ yerinde kalır.
Amerika Birleşik Devletleri ile Japonya arasındaki ticarete ilişkin fırtınalar dindiğinde, iki büyük halkımız kendi ülkelerinde, yararlı ve içtenlikle umduğum gibi mutlu hayatlar sürüyor olacaktır.
Bu arada, belki de bu fırtınaları atlatmamıza yardımcı olacak ve Amerikalılar ile Japonlar arasında daha iyi bir anlayışa yol açacak bir görüş alışverişi yapabiliriz. Diyalog olduğu sürece, farklılıkların uyumlandırılabilmesi ve zamanla uyumun egemen olması olasılığı vardır.
Uyumun Önündeki Bir Engel
Bu uyumun önündeki engellerden biri, ülkenizde yaygın olarak paylaşılan, Japon sanayisinin ekonomik olarak başarılı olmasının Amerikan fikirlerini benimsemesine, ürünleri burada maliyetin çok altında fiyatlarla satmasına ve ABD sanayisinin almadığı haksız devlet sübvansiyonları ve diğer desteklerden yararlanmasına dayandığı yönündeki inançtır. Japonya’nın “kirli numaralara” başvurduğu size söylenmiştir.
Bu görüşü kabul etmediğimi duymanız sizi pek şaşırtmayacaktır.
Japonya hakkındaki bu ve diğer yanlış beyanlara yanıt vermek beni zor bir konuma sokuyor. Ülkem hakkında yaptığım yorumlar övünç dolu gelebilir ve misafirperverliğinizi kabul edip ardından size eleştiriler yönelten görgüsüz bir misafir olduğumu düşünebilirsiniz.
Japonya Hakkındaki Efsaneleri Silmek
Ancak açık konuşmak gerekirse, durumun tam ortasındayım. Amerika Birleşik Devletleri ile Japonya arasındaki anlayışı geliştirmek için yapabileceğim şeyi yapmak istiyorum. Bu da Amerika Birleşik Devletleri’nde var olan yanlış kanıları düzeltmeyi gerektiriyor.
Bu süreçte Ticaret Odası’ndan bir tanıtım görevlisi gibi görünebilirim. Daha da kötüsü, ne yazık ki dünyanın her yerinde rastladığınız o anti-Amerikancılardan biri gibi konuşuyor olabilirim.
Bunların hiçbiri değilim. İnanın bana, Amerika’yı da Japonya’yı da seviyorum. Her iki ülkemizin de sorunsuz biçimde birlikte çalışmasını ve refaha ulaşmasını istiyorum. Japonya hakkındaki efsaneleri silmek buna yardımcı olabilir.
Dünyanın En Yüksek Verimlilik Oranı
Japonya’nın Elli, Altmış ve Yetmişli yıllarda genel olarak ekonomik açıdan oldukça iyi performans göstermesinin gerçek nedenlerinden biri, dünyanın en yükseği olan verimlilik oranıdır.
Kendi şirketimden, bunun ne kadar yüksek olduğuna dair bir örnek vereyim.
1979’da Fujitsu’nun gelirleri 2,2 milyar dolardı; 1974’te ise 1 milyar dolardı. 1979’da 34.000 çalışanımız vardı; beş yıl önce ise 33.000. Dolayısıyla bu yarım on yılda satışlarımız iki kattan fazla arttı. Ancak iş gücümüz yalnızca yüzde 3 arttı.
Başka bir ifadeyle, her bir çalışanın verimliliği iki katına çıktı. Bu durum, dünyanın büyük bölümünde büyüme hızlarındaki düşüşlerle karşılaştırıldığında dikkat çekicidir. Neden?
Ömür Boyu İstihdam
Nedenlerden biri, Amerika Birleşik Devletleri’ndeki pek çok kişinin Japonya’nın ilerlemesi için ciddi bir engel olarak yanlış biçimde gördüğü ömür boyu istihdam politikamızdır. Bunun nedeni, faydalarını anlamamalarıdır.
Çoğu Amerikalı yönetici, gerekli gördüğü her an çalışanların işine son vermenin kendi ayrıcalığı olduğunu düşünür. Japon yönetici ise, mevcut görevlerinde artık ihtiyaç duyulmayan çalışanlar için yeni görevler bulmanın bir yolunu arar. Onlara sadıktır ve onlar da ona sadıktır.
Fayda: Şirket Hakkında Derin Bilgi
Fujitsu’da ortalama çalışma süresi 13 yıldır. ABD Çalışma İstatistikleri Bürosu’na göre Amerika Birleşik Devletleri’nde ortalama işte kalma süresi 3,6 yıldır.
Japonya’daki ömür boyu istihdam politikası yalnızca yüksek sadakat değil, aynı zamanda şirket ve onun çok sayıdaki faaliyeti hakkında derin bir bilgi anlamına gelir. Örneğin yöneticilerimiz Kawasaki’deki tesisimizde iki yıl geçirir, ardından belki Tokyo’daki genel merkezde üç yıl görev yaparlar. Şirketin nasıl işlediğini gerçekten öğrenirler.
Örnek: Nasıl İşler
Japon sisteminin nasıl işlediğini kendi deneyimimle açıklayayım.
1953’te, bir katot ışın tüpü geliştiren bir ekibin parçası olarak Fujitsu’ya katıldım. On yıl sonra kıdemli mühendis olarak atandım ve görüntüleme aygıtları üzerinde çalışan 10 ila 15 mühendisten oluşan bir grubu yönettim. Dört yıl sonra elektron aygıtları laboratuvarının müdürü olarak görevlendirildim.
Beni çok şaşırtacak şekilde, 1975’te şirketimin New York’taki irtibat ofisinin başına geçmem için oraya gönderildim. 1978’de Fujitsu America Inc.’in başına geçmek üzere Santa Clara’ya taşındım. Ertesi yıl Amdahl Corp.’un yönetim kuruluna seçildim.
Bundan sonra şirketimin San Diego’daki yeni yarı iletken tesisinin kurulmasına yoğun biçimde dahil oldum; bu tesis yıl sonunda faaliyete geçecektir. Çok yakın zamanda TRW, Inc. ile kurulan yeni ortak girişimin yönetim kuruluna katıldım. Ve şimdi şirketim bana bir sorumluluk daha verdi: bunun gibi konuşmaları ABD’de yapmak. Hepsinin en zoru da bu!
Bu deneyimler bana şirketimin faaliyetleri ve politikaları hakkında geniş bir anlayış kazandırdı. Yüzlerce üst ve orta düzey yönetici de benzer bir konumdadır. Japon şirketlerini yöneten insanlar, bu şirketler hakkında gerçekten çok şey bilir.
Fayda: Birbirini Tanımak
Birbirlerini de tanırlar. Birbirlerini bu kadar iyi tanıdıkları için birlikte sorunsuz ve etkili biçimde çalışabilirler.
Bunun bilgisayarlar ve yarı iletkenler gibi yüksek teknoloji alanlarına nasıl uygulandığına bakalım; ben de bu alanlarda çalışıyorum. Bu alanlardaki her ürünün kendine özgü bir tasarım anlayışı vardır. Ancak tasarım anlayışını ortaya koyan mühendis daha iyi koşullar arayışıyla ayrıldığında, halefi selefinin yaklaşımını incelemek için hatırı sayılır bir süre harcamak zorunda kalır.
Ve bir ürünün birinin zihnindeki bir kıvılcımdan seri üretime ilerlemesi için geçen uzun yıllar boyunca bu durum tekrar tekrar yaşandığında, verimliliğin nasıl etkilendiğini görmek zor değildir.
Japonya’da elbette sorunlarımız var, ancak bu onlardan biri değildir.
Fayda: Tasarım Mühendisleri Tasarımı Düşünür
Tasarım mühendislerimiz genellikle daha iyi bir ürün tasarlamayı, müşteri gereksinimlerini daha etkili biçimde karşılamayı ya da üretim maliyetlerini düşürmeyi düşünürler.
Sizinkiler ise daha fazla para kazandıran daha iyi bir iş bulmayı düşünüyor olabilir.
Bizimkilerin bu tür konularla ilgilenmesine gerek yoktur; çünkü şirketin kendileriyle ilgileneceğini bilirler. Ayrıca aynı düzeydeki herkesin aşağı yukarı aynı ücreti aldığını ve Amerikan standartlarına göre küçük olsa da maaş artışlarının düzenli olarak geleceğini bilirler.
Yine, iki sistemin verimlilik üzerindeki olası etkisini görmek mümkündür.
Satış Görevlisi
Şimdi satış görevlisine gelelim.
Bizimkiler ürünün geçmişini, onu ortaya çıkaran ihtiyacı, şirketin ürünün arkasında durma kapasitesini ve üründe ileride yapılacak iyileştirmeleri anlar.
Bilgili satış gücümüz ve üretim kontrol personelimiz, müşterilerimizin stoklarını düşük tutabilmesini mümkün kılar. Bunu yaparak yetersiz kalma riskini almadıklarını bilirler.
Kalite Kontrol, Değer Analizi, Yeni Fikirler ve Motivasyon
Yüksek verimlilik, etkili kalite kontrol ve değer analizi mühendisliği programlarıyla el ele gider. Bu kavramların her ikisi de ülkenizde köken almıştır. Bunları bize Amerikalı dostlarımız öğretti. Biz de bu ilkeleri alıp kendi kültürel ve ekonomik gereksinimlerimize uyacak şekilde uyarladık.
Fujitsu’da 15 yıldır bir değer analizi mühendisliği kampanyası yürütülmektedir. Amacı maliyet düşürmedir. Yönetim, çalışanlarından gelen tüm fikirleri memnuniyetle karşılar.
Belki düşük rütbeli bir çalışanın önerdiği iş akışındaki küçük bir değişiklik, bir ürünün maliyetinden bir sentin küçük bir kısmını kesecektir. Belki de yıllar içinde şirket için milyonlarca dolarlık maliyet tasarrufu sağlayacak harika bir yeni ürün planıdır.
Tüm fikirler sıcak biçimde karşılanır ve yakından incelenir. Bu program Fujitsu’ya yılda birçok milyon dolar kazandırır. Böylece kârlarımıza bu miktarda katkıda bulunur.
Ve her düzeydeki çalışanlarımıza, konumları ne kadar mütevazı olursa olsun, katılım duygusu, ekibin bir parçası olma hissi verir. İnsanları motive etmenin harika bir yoludur.
Kalite Kontrolün İşleyişine Bir Örnek
Kalite kontrol operasyonlarımızın nasıl işlediğine dair bir örnek vereyim.
Buradan yalnızca birkaç mil ötede—Santa Clara’da—Amdahl Corp. için belirli bir alt montajı üretiyorduk. Aynı ürünü Japonya’da da üretiyorduk.
İki yıl önce—şaşkınlık ve dehşet içinde—Santa Clara’da üretilen alt montajların, Japonya’da üretilenlere kıyasla on kat daha fazla kusura sahip olduğunu keşfettik.
Yönlendirme, Düzeltme, İlham
Bazı gözlemciler Amerikalı işçilerin Japon işçiler kadar iyi olmadığını düşünebilir. Diğerleri Amerikan sendikalarını suçlayabilir. Ben buna katılmıyorum.
Amerikalı işçiler, Japon işçiler, Alman işçiler ve Hintli işçiler arasında ortak bir nokta vardır: hepsinin denetime, liderliğe ve yönlendirmeye ihtiyacı vardır. Yönetim onları yönlendirmeli, hataları düzeltmeli ve gerektiğinde ilham vermelidir.
Buna uygun olarak, söz konusu alt montajla ilgili yöneticileri yönetim kurulu odamızda haftalık bir toplantıya çağırdım. Bazıları daha önce yönetim kurulu odasına hiç girmemişti.
Sorunu uzun uzadıya tartıştık. Hataları bulduk. Prosedürlerimizi iyileştirmenin yollarını geliştirdik.
Ama Eleştiri ya da Saldırı Değil
Yöneticiler, orada eleştirilmek ya da saldırıya uğramak için değil, işi daha iyi yapmanın yöntemlerini geliştirmek için bulunduklarını anladıkları anda bu ve başka yollarla ilerleme kaydettik.
Özellikle şunları tespit ettik:
- Dikkatsizlik
- Hassas parçaların sert şekilde ele alınması
- Testten geçen parçaların uygunsuz yerlere konulması
- Hatalı test ekipmanları
- Ve en önemlisi, yöneticilerin bu sorunları düzeltmemesi
Bu noktaya ulaştıktan sonra tüm bu kusurları ortadan kaldırmak basit bir işti. Amerikan ürünleri, Japon ürünleri kadar iyi—hatta onlardan daha iyi—hale geldi.
Yalıtılmama
Bu bizi başka bir noktaya getiriyor: birinci sınıf Japon yönetici, çekici genç kadınlar fincan fincan çay getirirken kendini yönetici süitine kapatmaz.
Üretim alanına iner, neler olup bittiğini görür, çalışanlarla konuşur, fikirlerini sorar.
2 milyar dolarlık şirketimizin başkanı Bay Kobayashi, dünyanın dört bir yanındaki yaklaşık 20 tesisimizi düzenli bir program dahilinde ziyaret eder. Neler olup bittiğini bizzat görür.
Çalışanlarımız onu gördüklerinde tanırlar. Zaman zaman onu görmeyi beklerler. Şaşırtıcı sayıda çalışana adıyla hitap edebilir.
Böylece çalışanlarımız, en tepedeki yöneticinin kendileriyle ilgilendiği ve ne kadar mütevazı olursa olsun toplam operasyona yaptıkları katkının değerli olduğu sonucuna varır.
Yüksek Teknoloji, Ama Kâr İçin Daha Uzun Süre Beklemek
Herkesin bildiği gibi, bu yüksek teknoloji çağıdır; bu da sürekli olarak yeni ve daha iyi ekipmanların kullanıma sunulması anlamına gelir.
Bu tür ekipmanların amacı ve sisteme entegrasyonu, yüksek verimliliğin, yüksek kalitenin ve uzun vadeli kârların sürdürülmesi için hayati önemdedir.
(Evet, Amerikalılar bazen biz Japonların kâr sistemine inandığı gerçeğini gözden kaçırır. Bazılarının düşündüğü gibi İmparator için çalışmıyoruz. Şirketlerimiz kârlı olmayı hedefler; ancak bu kârlara ulaşmak için sizden daha uzun süre beklemeye istekliyiz.)
En yeni teknolojiyi benimsemek, bilgisayarlar ve ilgili ekipmanlarda bellek ve mantıkta kullanılmak üzere LSI—büyük ölçekli tümleşik devreler—kullanmaktır.
On ya da on beş yıl önce, kartlara monte edilmesi, kablolanması ve lehimlenmesi gereken ayrık transistörler kullanıyorduk. Hata olasılığı oldukça yüksekti.
Bugün LSI kullanıyoruz; bu, montajı basitleştirir, ürünlerimizin boyutunu küçültür, hızlarını artırır, çok daha yüksek güvenilirlik sağlar ve maliyetleri düşürür.
Hemen ileride VLSI—çok büyük ölçekli tümleşik devre—yer almaktadır. Bu, verimlilikte, kalitede ve maliyet düşürmede daha da büyük iyileştirmeler getirecektir.
Fujitsu’nun bu olağanüstü yeni teknolojiyi geliştiren ve ondan yararlanan şirketlerin ön saflarında yer aldığını düşünmekten hoşlanıyoruz.
Dolayısıyla ilerici şirket, yeni ve geliştirilmiş ekipmanlara yatırım yapar. Bizim yaptığımız da budur.
1980 yılında Fujitsu, bu tür ekipmanlara birçok milyon dolar ve donanım ile yazılım için mühendislik maliyetlerine ek milyonlarca dolar yatırım yapmaktadır.
En modern ekipmanlara yapılan bu büyük yatırımın faydalı bir yan etkisi vardır. Sonuç olarak:
- Birincisi, artan verimlilik
- İkincisi, daha iyi kalite
- Üçüncüsü, yeni ekipmanın çoğu otomatik olduğu için, çok sayıda yeni insanı işe alma ve eğitme ihtiyacımız azdır
Bu, son beş yıl içinde çalışan başına verimliliğimizin iki katına çıkmasının başlıca nedenlerinden biridir.
Yetkin, Hayal Gücü Yüksek, Cesur Yönetim
Tüm bunların anahtarı, yetkin, hayal gücü yüksek, hatta cesur bir yönetimdir.
Şirketler; iyi örgütleyen, çalışanları en iyi performanslarını vermeleri için motive eden ve çok sayıda sorunu ustalıkla ele alan etkili bir yönetime sahip olmalıdır.
Bir çalışan ilgisiz bir performans sergiliyorsa, bu mutlaka bir işgücü sorunu değildir. Bir yönetim sorunu olabilir.
Kalite düşükse, bu mutlaka bir işgücü sorunu değildir. Bir yönetim sorunu olabilir.
Yönetimin her başarısızlığı çalışanların üzerine atması, siz Amerikalıların deyimiyle bir kaçıştır.
Sistemimizin nasıl bu kadar iyi işlediğine dair son kanıtı sunmama izin verin.
Amerika Birleşik Devletleri'nde üretim faaliyetleri başlatan Japon şirketleri, genel olarak, Amerikalı rakiplerine kıyasla daha yüksek verimlilik ve daha iyi kaliteye sahiptir.
Bunun Amerikalı sanayiciler için kabul edilmesinin zor olabileceğini biliyorum, ancak iki ulusumuz arasındaki farklılıklarla gerçekçi biçimde başa çıkabilmemizin, gerçeklerle yüzleşmeden mümkün olacağını düşünmüyorum.
Amerikalılar Japon Patronlar İçin Çalışma Konusunda Ne Düşünüyor?
Şirketimiz San Diego'da bir yarı iletken fabrikası kurmayı düşünürken, Amerikalı çalışanların Japon patronlar için çalışmaya nasıl bakabileceği üzerinde uzun uzun düşündük.
Bu nedenle ortaklarımdan biri, bir Amerikalı, Amerika Birleşik Devletleri'nin tüm bölgelerinde yer alan yarım düzine Japon şirketinde çalışan Amerikalı personeli telefonla arayarak ne söyleyeceklerini öğrenmeye çalıştı.
Öğrendiklerimiz şunlardı:
Georgia'daki bir fermuar üreticisinin başkan yardımcısı şöyle dedi:
"Burada insanlara yönelik güçlü bir ilgi var. Yönetim tüm çalışanlardan öneriler ister ve herkese kendini önemli hissettirmeye çalışır. İş güvencesi duygusu vardır. Bir çalışan, istediği sürece işini korur. Şirket, terfilerin içeriden yapılmasına inanır. Verimlilik yüksektir."
Bu değerlendirme, yerel bir editör ve bir Ticaret Odası yetkilisi tarafından doğrulandı.
Japon bir gıda şirketinin kök saldığı Wisconsin'in tarım kuşağında bir teknisyen şöyle dedi:
"İşimi seviyorum. İlgi çekici ve ilerleme fırsatı sunuyor. İyi bir ürüne katkıda bulunmaktan memnuniyet duyuyorum. Japonlar sabırlı karar vericilerdir. Karar vermeden önce birçok görüşü dinlerler. Bir karar alındığında, bunun iyice düşünülmüş olduğunu bilirsiniz."
Aynı şirketteki Amerikalı bir yönetici ise şunları söyledi:
"Grup başarısına daha fazla vurgu var"
bireysel üstünlükten ziyade.
Burada kolay bir kaynaşma, bolca saygı ve rahat bir atmosfer var.
Bölgedeki bir Ticaret Odası yetkilisi de buna katıldı.
Şirketin “mükemmel bir kurumsal komşu” olduğunu ilan etti.
Yerel haftalık gazetenin editörü şirketi “toplulukta olumlu bir güç” olarak niteledi.
Nebraska’daki bir motosiklet şirketinde çalışan bir personel memuru, çalışanların daha mutlu göründüğünü hissetti.
“Bu, yönetimin erişilebilirliğinden kaynaklanıyor olabilir,” diye sonuçlandırdı.
Aynı şirketteki başka bir kadın, buranın çalışmak için iyi bir yer olduğunun toplumda iyi bilindiği için haftada 100’den fazla başvuru alındığını söyledi.
Ancak, diye devam etti, “İşten ayrılma oranı asgari düzeydedir.”
Son olarak, San Diego’daki bir Japon elektronik şirketinin satın alma müdürü bize şunları söyledi:
“Japonlar ve Amerikalılar için çalışmak arasındaki fark, gece ile gündüz arasındaki fark gibidir.
Amerikan bir şirkette on yıl geçirdikten sonra burada bir yıldır bulunuyorum.
Japonlar çalışanlarıyla ilgilenir.
Kalmanızı isterler.
Temel kaygınız yalnızca işinizi nasıl yapacağınız değil, onu nasıl daha iyi yapabileceğinizdir.
Bu şirketten asla ayrılmak istemiyorum.”
İlgilenen olursa, bunun gibi daha pek çok yorumum var.
Ve eğer biri bunların hepsini uydurduğumu düşünürse, görüşülen kişilerin adlarını ve telefon numaralarını vermekten memnuniyet duyarım.
Mesele şu ki, burada Amerikalıların ağzından, Japon sanayisinin neden bu kadar başarılı olduğunun gerçek nedenlerini duyuyoruz.
Gelecek ne olacak?
Yarı iletken, bilgisayar, otomobil ve çelik sanayileri etrafında dönen, iki ülkemiz arasındaki sürtüşmeye bakarsak, bir şeyler öğrenebiliriz.
Yeni Teknolojinin Sürekli Gelişimi
Yarı iletken ve bilgisayar sanayilerinin temel bir özelliği, toplumsal talepleri karşılayan olağanüstü yeni ürünlerle birlikte yeni teknolojiyi sürekli olarak geliştirmeleridir.
Bir diğer özellikleri, pazarlarının o kadar büyük olmasıdır ki, muhtemelen önümüzdeki yirmi yıl boyunca doygunluğa ulaşmayacaklardır.
Bu nedenle, toplumun gelecekteki çıkarlarını güvence altına alacak yenilikçi teknoloji zorunludur.
Otomobil ve çelik sanayileri için durum böyle değildir.
Pazarları çok daha yavaş bir hızda büyümektedir ve onlara yönelik gelecekteki talepler çok daha az çarpıcıdır.
Kaderleriyle yüzleşmek için, yarı iletken ve bilgisayar üreticileri, ürünlerinin kalite ve miktarının talebin gerisinde kalmamasını sağlamak üzere araştırma, geliştirme ve üstün donanıma büyük meblağlar yatırmak zorunda kalacaktır.
Son on yıldır Japon üreticiler tam olarak bunu yapmaktadır.
Amerikalı hissedarlardan aynı sabrı göstermelerini beklemek makul olmaz.
Zarar Verme Potansiyeli
Ancak, durumun iki ülkemiz arasındaki ilişkiye ciddi zarar verme potansiyeline sahip olduğunu ve bunun Pasifik Okyanusu’na kıyısı olan uluslar topluluğu için zararlı olabileceğini belirtmek makul değildir demek de doğru olmaz.
Beş heyecan verici yıl boyunca ülkenizde yaşadım.
Bu harika bir deneyimdi.
Yalnızca bu ülkedeki birkaç Fujitsu operasyonunun yöneticisi değilim; aynı zamanda—size söylediğim gibi—Amdahl ve TRW-Fujitsu Company’nin Yönetim Kurulu üyesiyim.
Bu geçmişe dayanarak, Amerika Birleşik Devletleri’ndeki iş dünyası ve sanayi hakkında makul ölçüde bilgili olduğumu düşünmeyi seviyorum.
Bildiğim bir şey var: sizin kültürünüz ve geleneğiniz var, bizim de bizimkiler.
Japonya’da iyi çalışan fikirler, zorunlu olarak bu ülkeye aktarılabilir değildir.
Daha İyi Anlayışın Teşviki
Her ne olursa olsun, bugün buradaki konuşmamın amacı sizi “Japonlaşmanız” gerektiğine ikna etmek değildir.
Amacı, nasıl çalıştığımızı anlamanıza yardımcı olmak, Japonya hakkında burada dolaşan çirkin hikâyelerin bazılarını dağıtmak ve iki ülkemiz arasında daha iyi bir anlayışı teşvik etmektir.
Umarım, küçük de olsa, bunda başarılı olmuşumdur.