- Film master’lar — $442.125
- Etiketler — $212.220
- İdari kontrol — $28.080
Ara toplam: $682.425
Yeniden Etiketlenecek 100.000 Kutu
Şimdi Waldes Kohinoor’un, 250 parçadan 50.000 parçaya kadar değişen paketler halinde birkaç yüz milyon parçayı muhafaza ettiği stok odasına geçiyoruz.
Kutular içinde paketler, kartonlar (sevkiyat kapları) içinde kutular ve paletler üzerinde kartonlar bulunmaktadır. Toplamda, 100.000’den fazla kutunun yeniden etiketlenmesi gerekmektedir.
Bir karar verilmelidir.
Yeniden etiketleme için gereken iki hafta boyunca sevkiyatı durduracak mıyız? Yoksa hafta sonları parça parça yeniden etiketleyerek karışıklık, yanlış sevkiyatlar ve iş kaybı riskini mi alacağız? İki hafta kapatırsak, yaklaşık $600.000 faturalama kaybeder ve teslimatı bekleyemeyen birkaç müşteriyi yitiririz. Kapatırsak, haftalık $80.000’lik bordro ve $42.000’lik harcamaları yine de öder miyiz ve rakipler bizim gönderemediklerimizin yalnızca %20’sini gönderirse $120.000 kayıp yaşar mıyız?
Bu Dönüşüm Maliyetleri Bölümü
- Yeniden etiketleme
$364.000
Veri İşleme Üzerindeki Etki
Verimlilik Düşüşünün Maliyeti
Artık Dağıtım Kodu kullanarak sipariş sevkiyatına hazır olduğumuza göre, veri işleme üzerindeki etkiyi inceleyelim.
Yeni kod belirlendikten sonra birçok karar alınmalıdır. Gerekli olan kilit yönetim kararı şudur:
“Mevcut kodu terk mi ediyoruz yoksa iki kodu mu sürdürüyoruz?”
Mantık, başlangıçta normal operasyonları sürdürebilmek için iki kodu da tutmamız gerektiğini söyler. Bir şirket, mavi yakalı çalışanlarını karıştırmayı göze alamaz. Öğrenme eğrisi sığdır ve uzun sürer. Zamanla herkes kodu öğrenecektir.
Verimlilik düşüşünün maliyeti gerçekten ölçülemez; ancak vardır ve potansiyel olarak büyüktür.
Başlangıçta, daha önce hazırlanan çapraz referans tablosunun, sipariş formlarına girilen herhangi bir yeni kodu tanımlayabilecek bir tablo arama yordamı tarafından kullanılabilmesi için programlanması gerekir. Ek bir özellik olarak, geçişi kolaylaştırmak amacıyla yeni kod tüm kayıtlara ve raporlara eklenmelidir.
Waldes Kohinoor’da, işlem ve veri kayıtlarının iki kodu da tutabilmesi ve yazıcı formatlarının yeni kod için genişletilmesi amacıyla 398 programın değiştirilmesi gerekecektir.
Başka bir sorun da şudur: biri belirli bir stilde ya da belirli bir metal veya yüzey kaplamasında ne satıldığını öğrenmek isterse, yeni anlamsız Dağıtım Kodu bu görevi karşılayamaz. Bu, en azından veri işleme açısından, çift kodlamanın vazgeçilemez bir gereklilik olduğu anlamına gelir.
Yeni kod formatında satış geçmişinin sürekliliğini sağlamak için, manyetik dosyalarda tutulan tüm önceki kayıtlar, mevcut kodun yanı sıra yeni DC kodunu da tanımlayacak şekilde değiştirilmelidir. Bu, satış geçmişi dosyanızdaki her kaydın—Waldes’te 51.600.000 adet—değiştirilmesi anlamına gelir.
Yeni Maliyetler Tasarruflara Eşittir
Yukarıda anlatılanlar yalnızca programlama (yazılım) değişiklikleridir. Bu değişikliklerin yapıldığı sırada, stok odasındaki tarayıcılar aracılığıyla yeni koddan yararlanmak için donanımın “çevrimiçi” duruma yükseltilmesi muhtemeldir.
Yaklaşım basittir: müşteri tarafından sipariş edilen her öğe taranmalıdır; böylece otomatik veri yakalama envanteri azaltır, gerekiyorsa yeni bir üretim talebi girer, günlük faturalama dosyasını üretir, alacakları günceller vb.
Mantıklı olmakla birlikte, görev bu analizden sapacak kadar büyüktür. Şunu söylemek yeterlidir ki, üç yıllık bir dönem boyunca yeni maliyetler tasarruflara eşittir.
“DC”ye Veri İşleme Dönüşüm Maliyetleri
-
Tablo arama yordamı ve değiştirilmiş Sipariş Girişi Sistemi
$3.000 -
Veri kayıtlarını ve yazıcı formatlarını genişletmek için program değişikliği
$40.000 -
Testler ve hata ayıklama
$15.000 -
Yeni formlar
$3.500 -
Hurda ve israf kağıt
$2.000
Toplam: $63.500
Artan işlem süreleri, sistem dokümantasyonu, kullanıcı dokümantasyonu vb. için herhangi bir kestirim yapılmamıştır. Bunlar vardır ve para tutacaktır; ancak ortaya çıkan maliyetler, üretilen dokümantasyondaki kapsama derinliğine bağlıdır.
Örnek olarak, Waldes “TRUARC” bölümündeki sipariş alıcılarının, olası her gelen sipariş/değişiklik durumunu kapsayan, önceden basılmış bir “nasıl yapılır” el kitabı bulunmaktadır. Bu klasör tipi el kitabı aylık olarak güncellenmektedir. “DC” değişikliği, bu dokümantasyonun temelde tamamen yeniden üretilmesini gerektirecektir.
“Babil Kulesi”
Şimdi Pazarlama ve Satış alanlarındaki maliyetleri gözden geçirelim.
Satış birimi, önce müşterilerine—OEM’lere ve dağıtıcılara—yeni bir parça numarasının eklendiğini duyurmalıdır. Eski kodun zamanla aşamalı olarak kaldırılacağı ve müşterilerin iç kayıtlarını değiştirebilmeleri için zaman tanınacağı kendilerine bildirilmelidir.
Satış Departmanı, kayıtlarını dönüştürmekle ilgilenmeyen ya da buna istekli olmayan OEM üreticilerle başa çıkmaya hazır olmalıdır. Ya da OEM müşteri şöyle diyebilir:
“Dağıtıcı tarafından dayatılan bir parça kodunu kullanabiliyorsanız, neden benim parça kodumu da kullanmıyorsunuz? İşinizin %X’ini ben oluşturuyorum.”
Bu dönüşüm bölümünün kötü yönetilmesi, “Babil Kulesi”ni andıran bir kaosa yol açacaktır.
Yeni “DC” kodları hazırlanırken, dahili satış personelinin (sipariş alıcılar) yeni parça kodu (DC) ile eski parça kodu arasında ve tersi yönde manuel dönüşüm yapacak şekilde eğitilmesi gerekir. Bu gereklilik, EDP yeniden programlama ve değişikliklerini test etme sürecindeyken düzenli bir geçiş sağlamak amacıyla dayatılmaktadır. Her sipariş geldiğinde bu çeviri adımı uygulanmalıdır.
Satış İçin DC Bölümünün Maliyeti
-
Duyuru gönderimi
$1.000 -
Eğitim
$4.000
Toplam: $5.000
Bu noktada, kodu açıklamak ve OEM ile birlik dışı dağıtıcıları kullanmaya ikna etmek için yapılacak satış ziyaretlerinin maliyetini tahmin etmeye yönelik bir girişimde bulunulmamıştır.
Tüm Kataloğun Yeniden Biçimlendirilmesi
Pazarlama Departmanı, DC ve eski kod olmak üzere her iki koda da yer verebilmek için katalog ve fiyat listelerinde değişiklik yapacak şekilde planlarını değiştirmek ve uygulamak zorundadır. Bu başlangıçta basit bir değişiklik gibi görünür. Öyle değildir.
Son derece pahalıdır; çünkü yeni kodlama için yer açabilmek adına tüm kataloğunuzu yeniden biçimlendirmeniz gerekir. Yumuşak kapaklı, ciltli 8½ × 11 boyutundaki bir kitap yetersiz kalabilir. “DC” kodlamasına yer açmak için standart dışı bir boyuta geçmeniz gerekebilir ya da standart boyutu korumak için görüntü küçültme yoluyla baskı puntosunu azaltmanız gerekir.
Bu durumda, baskınız mükemmel değilse yanlış yorumlama ve yanlış okuma gibi ek bir sorunla karşılaşırsınız.
Waldes Truarc Retaining Ring Technical Manual: Design and Engineering Specifications, birçok okul tarafından makine tasarımı için ders kitabı olarak kullanılmaktadır; yaklaşık 175.000 kitap dağıtılmıştır. Bunların yenilenmesi gerekecektir.
Kataloğu yeniden yapmak için maliyet yaklaşık $70.000, baskı maliyeti ise kopya başına $1,00’dır (cilt ve kapak dahil, büyük hacim).
Bu, DC Dönüşümünün Katalog Bölümünün Şu Anlama Geldiğini Gösterir
-
Kataloğu yeniden yapmak
$70.000 -
Mevcut el kitaplarını yenilemek
$200.000
Toplam: $270.000
Yer Değiştirmeler Fark Edilmez
Fiyat kitabında yeni Dağıtım Kodu (DC) bulunmalıdır. Waldes fiyat kitabı bilgisayar dizgisiyle hazırlanmıştır. DC’nin eklenmesi ve negatiflerin yeniden hazırlanması $15.000 tutacak, yeniden basım ise yaklaşık $4.000 olacaktır.
Ancak, daha önce bahsedilen yer değiştirme potansiyeline ek bir dikkat gösterilmelidir. Katalogda ya da fiyat kitabında bir yer değiştirme meydana gelirse, bunun sonuçlarından kim sorumlu olacaktır?
Anlamlı kod sisteminde, yer değiştirmeler kötü hazırlığın belirgin bir özelliği haline gelir. Anlamsız DC kullanıldığında ise, sorun ortaya çıkana kadar fark edilmezler.
Fiyat Kitabının Katkısı
-
Yeniden yapmak
$15.000 -
Yeniden basım
$4.000
Toplam: $19.000
COMPUTERS and PEOPLE Ocak 1976
Verimlilik ve Üretkenlik Kaybı
Özetle, büyük envanterli, parça başına düşük hacimli üreticiler için Dağıtım Kodu’na geçişin tek seferlik maliyeti, tüm olası maliyetler dikkate alındığında $1,4 milyona ulaşabilir.
Kataloglar ve fiyat kitaplarının her durumda gerekli olduğu varsayılırsa, maliyet yaklaşık $1,1 milyona düşürülebilir. Başka bir etiket türüne izin verildiği varsayılırsa, temel maliyet $1,45 milyon olacaktır.
Bu tutar, dönüşüm ve öğrenme döngüsü sırasında yaşanan verimlilik ve üretkenlik kayıplarını içermemektedir.
Bir matkap ucu üreticisi, iki kodlu formatının uzun yıllardır var olduğunu ve şirketin önümüzdeki yirmi yıl içinde bu kodu kaldırmayı öngörmediğini belirtmektedir.
Şimdi, yaşanana kadar kolayca ölçülemeyen ancak maliyetleri artıracak maddi olmayan unsurları ele alalım.
İlave Değişiklikler
Pazarlama içindeki merchandising/kamusal imajla ilgilenen kişiler, ambalaj tasarımını, etiket formatlarını, fatura formlarını, toplama/paketleme irsaliyesi formlarını ve şirketten çıkan her türlü kâğıt parçasını analiz etmek zorundadır. Bunların tümü, eski kod formatının yeri olarak belirlenmiş alanlara sahiptir.
Bunların, bir süreliğine Dağıtım Kodu’nu da kabul edecek şekilde değiştirilmesi ve daha sonra gelecekte yalnızca yeni DC’ye geçecek biçimde yeniden düzenlenmesi gerekir.
Gerektiği gibi kâğıt stoklarını hurdaya ayırmak ya da tüketmek ve ardından yeniden sipariş etmek için planlar yapılmalıdır. Belirli bir bilgisayar işlemesiyle yanlış tarz formun kullanılmasını önlemek amacıyla kâğıt stokları ayrıştırılmalıdır.
Sonuç olarak, dönüşüm ve bunu izleyen öğrenme dönemi sırasında normal faaliyetlerde en az aksamanın sağlanmasını koordine etmek ve güvence altına almak için bir dönüşüm kontrol merkezi kurulmalıdır.
Stok görevlilerine verilen sipariş toplama talimatları, yeni DC koduna uygun olacak şekilde değiştirilmelidir. Eski kodun listelendiğinden emin olmak için bilgisayarın çapraz referans tablosuna erişmesi gerekir. Bu gereklilik, stok odasının DC kodlamasına göre yeniden düzenlenmesinin uzun bir süreye yayılarak yavaş yavaş gerçekleşecek olmasından kaynaklanmaktadır.
İnsanlar eski kod çeviri sözlüklerini kullanırken rastgele sıralanmış beş haneli “DC” kod numaralarını toplamaya başladıklarında ortaya çıkacak karışıklık ve gecikme miktarını bir düşünün.
Murphy Yasası
Bakış açımızı korumak için şunu unutmamalıyız ki, tüm bu değişiklikler sürerken hem idari hem de üretim tarafında normal operasyonlar da devam etmektedir. Bu da dönüşüm ve uygulamanın uzun ve zamana yayılmış bir süreç olduğu anlamına gelir.
Süreci hızlandırmak için personelinizi artırma seçeneğiniz vardır ya da dışarıdan bir danışman grubu kullanabilirsiniz. Ancak her durumda, nasıl bakarsanız bakın, gizli maliyetler Murphy Yasası’nın öngörülebilir biçiminde kendini gösterecektir.
Müşterilerin özel gereksinimlerine yanıt vermeyle ayakta duran bir sektörde, Waldes, müşterilerin oldukça sık olarak stokta bulunmayan bir ürünü, örneğin belirli bir kaplama yüzeyiyle sipariş ettiğini görmektedir.
Biz şu anda stoktaki benzer bir ürünü farklı bir yüzeyle alıyor ve müşterinin talep ettiği yüzeye göre yeniden işliyoruz. Otuz yıldır anlamlı bir kod kullanıyoruz ve yeni kod, tanımlanabilir olmayan, birbirinden çok uzak bir sayıya geçişi zorunlu kılıyor; bu da üretimin eski kodunu korumaya karar verip dönüşümleri bilgisayara bırakmasına yol açabilir.
Bilgisayarın arızalandığı güne yazık. Fabrika durur.
Sorun Potansiyeli
Üretim döngüsü sırasında, mavi yakalı çalışanların zamanları, ilerlemeleri ve hızları doldurduğu çeşitli operasyonlarda bilgi toplanır. Mevcut sendika sözleşmesi, operatörün hangi bilgileri toplayıp hangilerini toplamayacağını belirtir. Şu anda hazırlanan girdiyi değiştirmek için müzakere edilmiş bir sözleşme değişikliği gereklidir.
Üretici bu değişiklikte ne kaybedecek? Gerçekte üretici “Eski Kod” yerine “DC” koyamaz, çünkü “DC”yi kimse anlamaz. “DC” öğrenilene kadar sendikalı işçi ek veri girmek zorundadır. Olasılık şudur ki sendika bunu ek bir çaba olarak niteleyecek ve etkilenen çalışanlar için ücret ayarlamaları talep edecektir.
Çift kod gerçeğini pekiştiren şey, her bir üretim işçisi ve/veya ustabaşının, bu yeni DC kodunun gerçekte şu eski kod olduğunu söyleyen bir kılavuzla yaşayacağı öngörülen karmaşadır. Yanlış yorumlamalar ve kavrayış eksikliği nedeniyle ortaya çıkacak hurda ve yeniden işleme maliyetleri, dağıtım kodunu geliştiren kişiler tarafından hesaba katılmamıştır.
DC’nin etkilerini analiz etmek için bir depo yöneticisinden ziyade bir üretim profesyoneline ihtiyaç vardır.
Dağıtım Kodu, depo DC operasyonları dikkate alındığında ve deponun fiziksel olarak koda uygun biçimde düzenlenmiş olması koşuluyla iyi olabilir. Ancak kodlama yeterince kapsamlı düşünülmezse sorun potansiyeli vardır.
Örneğin, eğer boyut sıralaması korunursa, “1 × 2 inç” plastik ambalajlar 3 inç yüksekliğindeki kutuların yanında yer alacaktır. Bunların yanında da 6 inçlik kutular bulunacaktır, vb. Boşa giden alan kural haline gelebilir.
Ayrıca yeni ürünler için boşluk bırakılmalıdır; aksi halde stok odası dördüncü bir kod olmadan sürdürülemez — DC stok odası yer belirleyicisi (Sıra A, Koridor 6, Raf 14). Muhtemelen yer belirleyici, bir DC stok odasında sahip olunabilecek en güvenli kontroldür.
Birilerinin Bedelini Ödemesi Gerekir
Sonuç olarak, en iyi tanıdığım üretici için bunun maliyet olduğunu ve çeşitli seçeneklerle birlikte bazı sorunlar barındırdığını kabul edelim.
Büyük envantere ve parça başına düşük hacme sahip tesislerde çalışan kişiler, bir DC hayaletiyle karşılaşmadıkları için, bu geçişin olup olmaması gerektiğine dair geçerli bir karar verebilmek adına sonuçları yeterince düşünmemişlerdir.
Birileri bedelini ödemek zorunda kalana kadar konuşmak ucuzdur.
Yumuşak bir ekonomide, bir teoriyi test etmek ve belki de kaderi zorlamak için ABD’li üreticilerin her biri 500 bin ile 1,5 milyon dolar arasında bir bedeli karşılayabilir mi?
Bence hayır.
Forum (7. Sayfadan Devam)
Turchin’in yakın zamanda ACM üyesi olma biçiminde ve Columbia University’de kendisine misafir öğretim görevi teklif edilmesinin nedenlerinde kayda değer bir politik bileşen algıladım.
Ayrıca, Jean Sammet’in birkaç ay önce bir Konsey kararını ABD Dışişleri Bakanlığı’na ilettiği zaman aldığı sonuç göz önüne alındığında, Sovyetler Birliği’nde ya da başka bir yerde resmî bir pozisyonun herhangi bir fark yarattığına ikna olmuş değilim; kendisi hiçbir yanıt almadı, resmî bir teyit bile gelmedi.
Son olarak, bu tür alanlara adım attıkça, herhangi bir yerde sınır çizmek giderek daha zor hale gelecektir. Dünyanın her yerinde adaletsizlikler ve savunulamaz durumlar meydana gelmektedir; biz de en azından…
(lütfen 16. sayfaya bakınız)
Ocak 1976 tarihli COMPUTERS and PEOPLE
AMTRAK — Ulusal Demiryolu Yolcu Şirketi: Gerçekler ve Hedefler
Paul H. Reistrup, Başkan
National Railroad Passenger Corp.
955 L’Enfant Plaza North, S.W.
Washington, D.C. 20024
“Bugün bile Amerikan şehirleri arasındaki yolculukların %87’sinden fazlası hâlâ otomobille yapılmaktadır. Bu pazar bizim hedefimizdir. Bu dev pazara nüfuz edebilmek için trenlerimizi eskiden ‘Ekspres Tren’ hızları olarak adlandırılan seviyelere — saatte 80 mil civarına — çıkarmak zorundayız.”
Biz, tarihimizin bizi getirdiği noktadayız.
Bu ülke büyüktür, çünkü büyük bir bankacılık sistemine ve büyük bir demiryolu sistemine sahip olmuştur. Bunlar tek başına öne çıkan özellikleri değildir, ancak kesinlikle en üst sıralarda yer alırlar. Bankacılık ile demiryolculuk arasında güçlü bir ilişki vardır ve bu ilişki her zaman var olmuştur.
Birlikte büyük yıllar gördük. Ülkenin en büyük acil durumlarından bazılarını birlikte atlattık. Bugün bankacılık ve demiryolculuk zorlu dönemlerden geçmektedir. Belki de tarihimizin hiçbir döneminde birbirimizi iyi anlamaya ve birlikte durmaya bu kadar çok ihtiyaç duymadık. Kuşkusuz son derece kritik bir dönemdeyiz.
İstenmeyen Yolcu İşletmesi
Amtrak, yani Ulusal Demiryolu Yolcu Şirketi hakkında bazı şeyleri bilmenizi istiyorum. Bizi anlamanızı istiyorum.
Amtrak 1971 yılında kurulduğunda, temel amaçlardan biri, demiryollarını yılda yaklaşık 500 milyon dolar kaybettikleri istenmeyen yolcu işletmesinden kurtarmaktı. Ancak bu, demiryollarının bu işten tamamen çıktığı anlamına gelmiyordu; yalnızca Amtrak’ın onlara ve ülkeye yardımcı olmak üzere devreye girdiği anlamına geliyordu.
Bu 26.000 millik ağın fiilî işletmesi hâlâ aynı demiryollarının hatları üzerinde yapılmaktadır; önde makinistler hâlâ demiryollarının çalışanlarıdır ve trenlerdeki kondüktörler de hâlâ demiryollarının çalışanlarıdır. Kaçınılmaz olarak Amtrak ile demiryolları arasındaki ilişki çok yakındır ve öyle kalmak zorundadır.
Aşağı Yönlü Eğilimin Tersine Dönmesi
Amtrak’ın en önemli noktası şudur ki, salt varlığıyla — ve eklemeliyim ki yoğun çalışma sayesinde — bu şirket, demiryolu yolcu taşımacılığında bir nesil boyunca süren aşağı yönlü eğilimin tersine dönmesini sağlamıştır. Bu mutlak bir zorunluluktu.
Karayolları tıkanmıştır; hava yolları, havalimanları ve tesisleri aşırı kalabalıktır ve petrol temelli ulaşım sistemimiz belirsiz bir gelecekle karşı karşıyadır. 1971 yılında otomobile bir alternatif geliştirmek kesinlikle gerekliydi ve 1975’te bu kararın isabetine dönüp bakabiliyoruz.
Ancak hiçbir şey kendiliğinden olmaz. Özellikle, kıyıdan kıyıya ve sınırdan sınıra, kârlılık umudu olmaksızın — en azından şu an için — inceltilmiş bir biçimde yayılmak zorunda olan bir demiryolu yolcu sistemine kim yatırım yapardı? Yirmi yılı aşkın bir süredir sadece para kaybeden ve yolcuları uzaklaştıran bir sistemi yeniden ayağa kaldırmak ve canlandırmak için milyarlarca dolar koyması gereken bu yatırımcılar nereden gelecekti?
Bu durumla yüzleşmek gerekiyordu ve çözümün serbest girişim sistemimizle uyumlu olması şarttı. Sonuçta bu ülkenin demiryollarının tamamı özel şirketlerdir. Kendi ekipmanlarına sahiptirler. Kendi hat haklarına sahiptirler ve belirsiz yeni bir girişimi desteklemek için varlıklarını daha da azaltmaları beklenemezdi.
14 Ağustos 1975’te Madison, Wisconsin’de, Wisconsin Üniversitesi Bankacılık Lisansüstü Okulu önünde yapılan bir konuşmaya dayanmaktadır.
Yeni Çözümler
Belki de serbest girişim sistemimizin olgunluğunun bir göstergesidir ki, bu ülkenin ekonomisi olgunlaştıkça yeni sorunları tanımlayabilmekte ve yeni çözümler üretebilmektedir. Burada, dağılmakta olan büyük bir ulusal varlık vardı.
Eğer bugün mevcut olan bu demiryolu yolcu potansiyeline sahip olmasaydık ve bunu sıfırdan, temelden yapmak zorunda olduğumuza karar verseydik, kesinlikle yaklaşık 100 milyar dolar düzeyinde bir başlangıç yatırımının olasılığıyla yüzleşmek zorunda kalırdık. Özel sektör tek başına bu yükü karşılayamazdı; buna rağmen bu ülkenin halkı demiryolu yolcu hizmetinin kurtarılmasını talep ediyordu.
Sonuç, 1970 tarihli Rail Passenger Service Act ve bu temel yasadan türeyen bir dizi yasa oldu.
Tren İşletmek ve Hat Kullanmak
Amtrak kavram olarak “kâr amaçlı” bir şirkettir ve kamu fonlarına erişimi vardır. Amtrak, operasyon odaklı bir kuruluştur. Amtrak, yasa gereği, Federal Hükümetin politika belirleyen bir ajansı değildir. Biz uygulayıcılar olarak tasarlanmış durumdayız.
Tren işletmeyi ve tren işleten diğer kuruluşlarla koordinasyon sağlamayı biliyorum; hatları da biliyorum. Kongre tarafından belirlenen çerçeve ve Amerikan halkının iradesi içinde işleri yaparız ve bunları tamamen iş dünyasına uygun bir biçimde gerçekleştiririz.
Biz, kamu tarafından desteklenen ve özel mülkiyet üzerinde faaliyet gösteren bir kuruluşuz; oysa diğer büyük ulaşım türleri, kamu mülkiyeti üzerinde faaliyet gösteren özel şirketlerdir. Bu durum, genellikle dikkate alınmayan bazı temel karşılaştırmaları beraberinde getirir.
Sübvansiyon mu Yatırım mı
Medyada yer alan Amtrak hakkındaki kamusal tartışmaların çoğunda, Federal hazineden Amtrak’a aktarılan “ağır sübvansiyon”dan söz edilmektedir. “Sübvansiyon” sözcüğü, kuruluşundan bu yana Amtrak’a sağlanan yıllık ortalama yaklaşık 200 milyon doları tanımlamak için yaygın biçimde kullanılırken, diğer ulaşım araçlarına her yıl aktarılan milyarlarca dolar için daha hoş bir sözcük olan “yatırım”ın kullanılması oldukça yaygındır.
Bunun doğru bir çerçeveye oturtulması gerekir.
Bunu başka bir şekilde ifade edelim:
“Trenle seyahat etmeleri hâlinde, bir köprüden saatte 40.000 kişiyi geçirmek için iki şerit gerekir; otobüslerle geçirmek için dört şerit; otomobilleriyle geçirmek için on iki şerit ve bisikletle geçmelerine izin vermek için bir şerit yeterlidir. Tüm araçlar arasında yalnızca bisiklet sürücüyü kapıdan kapıya götürebilir.”
Ivan Illich, New York Times, Eylül 1973
Enerji gereksinimleri tüm ulaşım türleri için eşit olsaydı — ki elbette değildir — yukarıdaki istatistiklerde yalnızca hacim açısından bile açıkça görülen enerji tasarruflarını bir düşünün. Demiryolu taşımacılığına yapılan “yatırım” her açıdan karşılığını verir.
Karayolları İçin 400 Milyar Dolar: Sübvansiyon mu Yatırım mı?
Bu ülkenin, şimdiye kadar 400 milyar dolardan fazlaya mal olmuş büyük bir karayolu sistemi vardır ve mevcut tahminler, halihazırda başlatılmış olan kısmın tamamlanması için ek olarak 32 milyar dolara daha ihtiyaç duyulacağını göstermektedir. Bunların tamamı “yatırım” olarak adlandırılır, “sübvansiyon” olarak değil.
Yakın tarihli bir raporda, 1977–1978 mali yıllarının her biri için toplam bir karayolu programını desteklemek üzere fonların “8,5 milyar dolar düzeyinde tahsis edileceği” belirtilmektedir. Bugün 915.000 mil Federal destekli karayolu ve 25.000 mil hükümet tarafından inşa edilmiş ve bakımı yapılan seyrüsefer yapılabilir su yolu bulunmaktadır; bunlara ek olarak, Federal olarak desteklenen hava yolları, havalimanları ve hava tesislerinden oluşan ülke çapındaki ağın tamamı mevcuttur.
Buna karşılık, tamamı özel mülkiyette olan ve vergi üreten 325.000 millik bir demiryolu ağı bulunmaktadır. 1974 gibi yakın bir tarihte yapılan tahminlere göre, yalnızca karayolu bakımındaki (inşaat değil) eksikliklerin birikimini gidermek için gereken tutar, 1973 ile 1990 arasında tek başına 400 milyar doları aşacaktır.
Karayolu bakımına yönelik yıllık Federal, Eyalet ve yerel harcamalar 23 milyar doların üzerindedir ve bu tutar gereksinimin yalnızca %50’sini karşılamaya yetmektedir. Buna rağmen bu harcamalar her zaman “yatırım” olarak adlandırılır, “sübvansiyon” olarak değil.
Demiryolları İçin Dört Yılda 3/4 Milyar Dolar: Sübvansiyon mu Yatırım mı?
Bu istatistikleri kayda daha fazla eklemeye gerek yoktur. Amerikan halkı bir karayolu sistemi için böylesine akıl almaz tutarlar öderken ve bunun üzerine bir su yolu ve hava yolu sistemi için milyarlarca dolar daha harcarken bunlara “yatırım” diyorsa, 1971’den 1975 mali yılına kadar toplamı 731,2 milyon dolara ulaşan Amtrak “sübvansiyonu”nun görece mütevazı bir tutar olduğunu ve gelecekteki gelişim için gerekecek paranın kesinlikle makul olmadığını kabul etmek son derece mantıklıdır.
Olan biteni doğru perspektife oturtmamız yeterlidir.
Başlangıç Günü
Amerikan halkı, ülke çapındaki demiryolu yolcu sistemine yaptığı “yatırım” karşılığında ne elde ediyor?
Amtrak’ın hizmete başladığı gün, ülke genelinde çalışan tren sayısı 400’ün üzerindeyken yaklaşık 186’ya düştü. Bu trenler, Kongre tarafından belirlenmiş 21 uç şehir çifti arasında, 24.000 millik bir sistem üzerinde çalışıyordu; sistem o kadar kırılgandı ki, bir güzergâh daha kesilse ya da bir veya iki uç şehir ortadan kaldırılsa, ortada ulusal bir sistem kalmayacaktı.
O başlangıç gününde Amtrak’ın hiçbir çalışanı yoktu; Amtrak hiçbir demiryolu hattına, hiçbir istasyona, hiçbir terminale, hiçbir manevra sahasına, hiçbir mutfağa ve başka hiçbir temel tesise sahip değildi. Yolcu vagonu yoktu, lokomotifi yoktu ve Amerika Birleşik Devletleri’nde uzun mesafeli yolcu hizmeti için gereken türde vagonları üretebilecek açık bir üretim hattına sahip tek bir üretici bile yoktu.
Bu zorlu bir başlangıçtı. Ancak beş yıldan kısa bir sürede işleri tersine çevirdik ve yalnızca Amerikan demiryolu yolcu sisteminin kurtarılmaya değer olduğunu değil, aynı zamanda potansiyel olarak yaşama kabiliyeti bulunduğunu da gösterdik.
Performans
Geçen yıl 18.000.000’dan fazla yolcu taşıdık ve 1974 yılında 257 milyon dolar brüt gelir elde ettik. Bu, 1970 yılında tüm demiryollarının yolcu hizmetinden elde ettiği toplam gelirden daha fazladır; üstelik hizmet miktarının iki katından fazlasıyla.
Faaliyete başladığımız ilk yıllarda zamanında varış performansımızı önemli ölçüde iyileştirdik. Yeni teşvik sözleşmelerimizin ilk yılı olan 1974 boyunca, Amtrak’ın tüm hatları genelinde zamanında varış performansı ortalama %75,3 olarak gerçekleşti ve hâlen yükselmeye devam ediyor.
Bilgisayarlı Rezervasyonlar
Amtrak tarafından yapılan en önemli iyileştirmelerden biri, Amerikan halkıyla olan arayüzüdür. 28 Haziran 1974’te, ülke çapındaki bilgisayarlı rezervasyon ve bilgi sistemimiz yürürlüğe girdi.
Bir zamanlar telefonu yanıtlamadığımız için ağır şekilde eleştirilirken, bugün günde 78.000’den fazla çağrıyı karşılayabiliyor ve yalnızca kredi kartı bilgilerine dayanarak biletlerin hazırlanması ve postalanması dâhil olmak üzere doğru, gerçek zamanlı bilgi sağlayabiliyoruz.
Büyük bir genel merkez organizasyonu kurduk ve personelini sağladık. Bu hiç de küçük bir iş değildi. Daha önce hiçbir zaman ülke çapında bir demiryolu yolcu sistemi mevcut olmamıştı ve kıyıdan kıyıya yolcuları ilgilendiren sorunları ele alacak bir kadro da hiç geliştirilmemişti.
Daha önce bağlı demiryollarının çalışanları tarafından yerine getirilen 3.000’den fazla iş Amtrak’a devredildi. Tüm hizmet işlevleri ve istasyon hizmetlerinin çoğu artık Amtrak personeli tarafından yürütülmektedir. Yaklaşık 8.000 Amtrak çalışanı adına on adet iş sözleşmesi sonuçlandırılmıştır.
Mevcut Vagonlar
Buna rağmen, hâlâ oldukça gerçek bazı sorunlarımız var — yalnızca zaman, yoğun çalışma ve para ile çözülebilecek sorunlar.
Amtrak başladığında, demiryolu çalışanlarımız yıllardır hizmette olan binlerce vagonu incelemeye çıktı. Bunlardan yaklaşık 2.000 tanesini satın aldık ve onları olduğu gibi ve derhâl hizmete sokmak zorunda kaldık. Elimizde olan tek seçenek buydu ve o dönemde ulusal bir filo için elde edebileceğimiz en iyisi oldukları düşünülüyordu.
Bugün ortalama yaşları yaklaşık 24’tür ve demiryollarındaki son yıllarında çok az bakım görmüşlerdi. Bu şirketler, yolcu taşımacılığı işinden çıkmak üzere olduklarını biliyorlardı.
Şimdi, dört yıl sonra, bunların yaklaşık 1.200’ünü pahalı bir yenileme programından geçirdik. Bu yardımcı oldu, ancak 24 yaşındaki bir vagonun çoğu durumda 24 yaşında bir kliması, 24 yaşında bir buharlı ısıtma ünitesi ve 24 yaşında parçaları ve kablolaması vardır.
Bunlar, özellikle yeni bir iş kuruyorsanız ve neredeyse sona ermiş eski bir endüstriyi yeniden canlandırmaya çalışıyorsanız, normalde iş yapmak isteyeceğiniz şeyler değildir. Mevcut olanla yetinmek zorunda kaldık. Hemen yeni vagonlar satın alamadık. Kimse onları üretmiyordu ve o tarihte herhangi bir üreticiyi yeni bir üretim hattı açmaya teşvik edecek kadar garanti edilmiş krediye sahip değildik.
Mevcut Lokomotifler
Neyse ki lokomotif satın alabilirdik. Başlangıçta kullandığımız, kiraladığımız veya ödünç aldığımız filonun durumu oldukça zayıftı. Ancak kullanabileceğimiz lokomotifleri üreten fabrikalar vardı ve bunlardan bir miktar satın aldık.
Şu anda 150 yeni lokomotife sahibiz ve güçle ilgili sorunlarımızın çoğu çözülme yolunda.
Vagonlar söz konusu olduğunda durum farklıydı. Raylar üzerinde daha fazla “koltuğa” ihtiyacımız vardı. Mühendislerimiz, hazır (“off-the-shelf”) ekipman aramak için dünyanın dört bir yanını dolaştı.
Çok modern, kullanışlı bir Fransız Turboliner bulduk — iki türbin motoruyla çalışan, beş vagonlu bir set ve yaklaşık 300 kişi için koltuk kapasitesi var. Kabulünü ve teslimatını hızlandırmak için iki set kiraladık ve bunları hemen Chicago–St. Louis hattında çalıştırdık. Son derece popüler ve çok güvenilir oldular.
Daha sonra Fransa’dan dört set daha sipariş ettik ve Amerika Birleşik Devletleri’ndeki Rohr Company yedi set daha teslim edecek. St. Louis operasyonuna ek olarak, artık Chicago ile Detroit arasında tamamen türbinli bir tren hizmeti işletiyoruz. Bu, bugün Amtrak’taki açık ara en hızlı büyüyen hattır. Bunu başarmak için yeni ekipman ve iyi hizmet gerekir.
Yeni Vagonlar
Her geçen yıl yeni vagonlara acil bir şekilde ihtiyaç duyduk. Sonunda, Budd Company’nin eski Metroliner üretim hattını yeniden açmasını sağlayacak kadar yeterli garanti edilmiş kredi biriktirmiş olduk.
Onlarla uzlaşmaya vardık ve Metroliner tipi vagonlar için bir sipariş verdik, ancak Metroliner’ın kendi kendine hareket sağlayan yerleşik motorları olmadan. Bunlar lokomotif tarafından çekilecek ve elektrifikasyon olmayan yerlerde de çalıştırılabilecek.
Bu nitelikli yeni vagonlardan 492 adet siparişimiz var ve ilkleri bu ay hizmete giriyor. Bu da bir başka önemli atılımdır.
Finansal Düzenlemeler
Bankacılar olarak, yeni demiryolu araçlarımızın büyük bir kısmının edinimi için “kaldıraçlı kiralama”yı nasıl düzenlediğimizle ilgilenebilirsiniz.
İlk adım, üretici ile koşullu bir satış sözleşmesi yapmaktı. Toplam maliyetin yaklaşık %27’sini peşin ödedik ve kalan tutarı 27 yarıyıllık taksitte ödemeyi kabul ettik. Bu aşamada ekipmanın mülkiyeti Amtrak’a aitti.
Bir sonraki adım, koşullu satış sözleşmesinin üretici tarafından geçici bir kredi verene devredilmesiydi. Bu kredi veren, satın alma bedelinin kalan %73’ünü üreticiye ödedi. Geçici kredi veren, üreticinin haklarının devrini aldı.
Ardından Amtrak ile bir emanetçi arasında bir “sat ve geri kirala” sözleşmesi yapıldı. Emanetçi, Amtrak’a ilk %27’lik peşinat tutarını geri verdi. Emanetçi, koşullu satış sözleşmesi kapsamındaki Amtrak yükümlülüğünü üstlendi ve ekipmanın mülkiyeti ilk kullanımdan önce emanetçiye devredildi.
Daha sonra Amtrak ile emanetçi arasında, 15 yıllık bir dönemi kapsayan ve tüm durumlarda %5’in altında olan son derece cazip bir oranla bir ekipman kiralama düzenlemesi yapıldı.
Bu noktada, yarı federal bir kuruluş olarak Amtrak’ın kendine özgü niteliği bu düzenlemede rol oynadı.
ABD Hükümeti garantisi, kredi verenin ve emanetçinin risklerini kapsayacak şekilde tüm paket üzerine yerleştirildi. Bu garanti, Federal Railroad Administration tarafından Amtrak adına onaylandı.
Bu düzenleme ne kadar karmaşık görünse de, bu kuruluşun özellikle önemli bir yönüne dair özel bir bakış açısı sunmaktadır. Özel bir şirket olarak, bu tür bir yapının tüm avantajlarına sahibiz ve bunlardan yararlanıyoruz; ancak yarı federal bir kuruluş olarak, bu krediler için gerekli olan federal garantilerden de faydalanabiliyoruz.