(National Association of Cost Accountants’ın 1961 Yıllık Semineri, St. Louis Şubesi’nde yapılan bir konuşmaya dayanmaktadır)
Amerikan sanayisi, bilgisayar-elektronik teknolojisini denetim altına alıp devasa bilgi potansiyelini yararlı amaçlara yönlendirebilir mi? Yoksa yöneticiler, kelimenin tam anlamıyla, bilgisayar tarafından üretilen gerçeklerin altında mı kalmak üzereler?
Büyük ölçüde, bu sorunun yanıtı muhasebeciler ve bilgisayar uzmanları gibi uzmanların elindedir.
Bu problemde ve onun çözümünde bir kaplanın kuyruğunu tutuyoruz: istisna yoluyla daha etkili yönetim.
Yönetimde istisna ilkesi, kökleri insan doğasının kendisine uzanan eski bir fikirdir. Basitçe, sorumluluk sahibi bir kişinin (bir yöneticinin), yalnızca kendi eylemini gerektiren önemli konulara rutin dikkat göstermesi gerektiğini ifade eder. Bu tür konular, diğer tüm olası konulara göre istisna niteliğindedir; diğerleri ise astlara devredilir ya da göz ardı edilir.
Bu durum evrensel olarak yaygındır—ebeveynler çocukların tüm gürültülerini sürekli olarak süzer ve bir sinyal yakalamaya çalışır, öğretmenler rutin ve göz ardı edilebilir bir yakınmayı gerçek bir şikâyetten ayırt eder, hepimiz başkalarının söylediklerinin yalnızca çok küçük bir bölümünü gerçekten dinleriz. Böyle olmak zorundadır—insan vericisi muazzam bir hacim üretir ve hepsine yanıt vermeye çalışsak kelimenin tam anlamıyla aklımızı yitirirdik.
İş yönetiminde de bu fikir eskidir—bir yazar, bunu İsrailoğullarını binler, yüzler, elliler ve onluklar halinde örgütleme konusunda Musa’ya öğüt veren Yitro’ya (erken dönem bir danışman) kadar götürür. Daha yakın bir tarihte, 1903 yılında, “bilimsel yönetim” ünüyle bilinen Frederick W. Taylor tarafından temel bir ilke olarak ortaya konulmuştur:
“... büyük bir işletmenin yöneticisini, masasının başında mektuplar ve raporlar okyanusu içinde adeta boğulmuş halde görmek alışılmadık bir manzara değildir. ... İstisna ilkesi bunun tam tersidir. Bu ilkeye göre yönetici yalnızca yoğunlaştırılmış, özetlenmiş ve her zaman karşılaştırmalı raporları almalı ... geçmiş ortalamalardan ya da standartlardan tüm sapmalar kendisine gösterilmeli ... böylece birkaç dakika içinde, kaydedilen ilerlemenin tam bir görünümünü elde etmelidir.”
Bunun 1903 yılında söylendiğine dikkat edin; o zamandan beri pek çok kişi tarafından tekrar edilmiş ve genel olarak bir işletme “yasası” olarak kabul edilmiştir.
Ancak uygulamada bu yasa, çoğu zaman uyulmaktan ziyade ihlal edilerek onurlandırılır; ve uygulandığında da genellikle “tesadüfi”dir. “Patronun meşgul olduğu” ve “rahatsız edilemeyeceği” durumlarda, tesadüfi istisna yoluyla yönetime sıkça rastlarız.
Tesadüfi istisna durumunun kökleri, yönetimin rasyonel istisna prosedürlerini izleme konusundaki isteksizliğine dayanır. Yöneticinin “meşguliyeti”, mevcut olan “tüm bilgileri” isteme eğiliminden kaynaklanır. Bu ayrıntı yığınının masasından geçmesiyle, tüm işlerle yakın temas içinde kaldığını hisseder.
Michigan State University’den Profesörler Lemke ve Edwards, istisna ilkesini göz ardı edenin yalnızca yönetici olmadığını öne sürer:
“Çoğu zaman kontrolör, sorunları çözmeyi, hat yöneticilerine bilinebilecek her şeyi vererek, onları ayrıntılarla boğarak yapar.”
Bu eğilim giderek daha saçma ve daha tehlikeli hale gelmektedir. Çünkü artık elektronik bilgisayarlar sayesinde, bir yöneticiyi yalnızca boğma değil, gömme yeteneğine kelimenin tam anlamıyla sahibiz. Açık nedenlerle adı verilemeyecek bir durumda, 1957 model bir bilgisayardan bir satış bölümü yöneticisinin ofisine, görünüşte onun kişisel incelemesi için gönderilen günlük satış raporları, dört fit yüksekliğindeydi.
Statistical Tabulating Corp.’un müşterileri arasındaki üretim şirketleri, 500 ile 2500 arasında farklı form kullanmaktadır. Büyük bir otomotiv firmasının çalışanlarının günde bir milyon farklı kâğıt parçası elleçlediği tahmin edilmektedir.
“Bilgisayar teknolojisi, bilgisayar sosyolojisinin önüne geçiyor. Bugünün sorunu daha fazla ve daha fazla bilgi elde etmek değil,” dedi. “Bugünün sorunu, yönetimin bu bilgiyi, ihtiyaç duyduğu biçimde ve etkili eylemde bulunabilmesi için zamanında elde etme gereksinimidir.”
Bizim görevimiz bu dersi yönetime benimsetmek olmalıdır. Onlara şunu söylemeliyiz:
“Siz yöneticiler, her veri parçasını gözden geçiremez, her olayı denetleyemez ve her bilgi kalemiyle etkili biçimde ilgilenemezsiniz. Bu yöntem çoğu durumda gereksizdir, pek çok durumda imkânsızdır ve kesinlikle arzu edilir değildir.”
Cornell University’den Profesör John M. Alderdice, şunları yazarken hiç de abartmamıştır:
“Bu yönetim işinde giderek artan bir karmaşıklığın içinde debelenme tehlikesiyle karşı karşıyayız ... yönetim problemlerinde incelik ile içgörünün aynı şey olduğu yönünde genel bir düşünce var ... daha fazla bilgi daha hızlı elde edilirse tüm sorunların çözülebileceği sanılıyor ... aşırı ayrıntılı veri işleme sistemleri, hem maliyetleriyle hem de yarattıkları karmaşayla geciktirdikleri bilgi nedeniyle ilerlemenin çok gerçek engelleri olabilir.”
Planlı İstisna Kontrolü
Tek yanıt, istisna ilkesinin tesadüfi değil, planlı kullanımına geçmektir. İlke bugün zaten akıllıca kullanılmaktadır. Ancak çok daha geniş bir kullanım olasılığı vardır. Kâbusumdan kaçınmak istiyorsak, bunun kullanımı zorunludur. Şimdi, istisna ilkesinin şu anda nasıl kullanıldığına dair birkaç örneğe kısaca bakalım.
Factory dergisinde yakın zamanda bildirildiğine göre, Brooklyn’deki American Machine and Foundry tesisinde, işlerin programın gerisinde kaldığını gösteren raporlar hazırlayan küçük bir Univac bilgisayarı kullanılmaktadır. “Programın gerisinde kalan işler” ifadesinin istisna niteliğine dikkat edin: Bu, tamamlanan tüm işlerin bir kaydı değildir. Yalnızca, işlerin yapılmadığı ve bu nedenle yönetimin dikkatinin gerekli olduğu alanlar belirtilir.
Büyük mağazalar, planlı istisna kontrolünün büyük kullanıcıları haline gelmektedir. New York City’deki Macy’s, Syracuse, N.Y.’deki Dey Brothers ve Rochester, N.Y.’deki McCurdy’s bunlardan yalnızca birkaçıdır; bu mağazalar, günlük satış raporunda tüm kalemler yerine yalnızca “hızlı” veya “yavaş” hareket eden kalemlerin raporlanmasını uygulamakta ya da denemektedir.
Indiana, Columbus’taki Cummins Engine Company, yakın zamanda entegre bir süreç kontrol sistemi kurmuştur. Bunun bir yönü, müşteri talebine ilişkin kontrol sınırlarının belirlenmesiydi. Her parça için haftalık tahmini ortalama aylık gereksinimler, bir IBM 650 aracılığıyla karşılık gelen üst ve alt kontrol sınırlarıyla karşılaştırılmaktadır. Gereksinimler üst kontrol sınırının üzerine çıkarsa ya da alt kontrol sınırının altına düşerse, Üretim Kontrol Grubu bilgilendirilir. Bu grup daha sonra parçaya ilişkin ilgili bilgileri gözden geçirir ve buna göre hareket eder.
Bu ilke, bir bilgisayar üzerinde kullanılmıyor olsa bile sizin için önemlidir. Örneğin, Rochester, N.Y.’deki Allerton Chemical Company, alışılmış stok defteri kartları olmadan görsel bir envanter sistemi işletmektedir. Yalnızca, sipariş noktasında ya da altında bulunan hammaddeler biçimindeki istisnalar raporlanır veya kaydedilir.
Söylemeye gerek yok ki, istisna kontrolü muazzam yararlar sağlayabilir. Mükemmel bir örnek vereyim. Newark, N.J.’deki Westinghouse sayaç fabrikasının, bilgisayarlı envanter kontrolü sayesinde yılda tam bir milyon dolar tasarruf sağladığı bildirilmektedir. Satış rakamlarını kullanarak ve işgücü devri, makine hazırlığı gibi maliyetleri hesaba katarak, bilgisayar daha önce sipariş üzerine üretilen bir kalemin ne zaman stoklanacağına, popülerliğini yitiren bir kalemin envanterinin ne zaman ayarlanacağına vb. karar verir.