Dağıtım ve Elektronik Veri İşleme: Sorunlu Bir "Evlilik"

Jerome P. Shuchter
Pazar Araştırmaları Direktörü
Federal Pacific Electric Company
Newark, N.J.

(28 Ekim 1959 tarihinde New York, N.Y.’de düzenlenen bir American Management Association Konferansı’nda yapılan konuşmaya dayanmaktadır.)

Newark, New Jersey’de Federal Pacific Electric Company, inşaat ve sanayi için özel elektrik ekipmanları üreten modern tesislerden oluşan bir kompleks işletmektedir. Montaj hatlarından, elektrik enerjisinin dağıtımı ve kontrolü için paketlenmiş çeşitli ürünler çıkmaktadır—devre kesiciler, yük merkezleri, anahtarlar, motor kontrol cihazları, ölçü aletleri—fiyatları birkaç dolardan birkaç yüz dolara kadar değişen, katalogda yer alan 2.000’den fazla ürün. (Federal Pacific ayrıca, hacim olarak bir ev büyüklüğüne yaklaşan, mühendislik ürünü elektrik ekipmanları üreten uluslararası bir tesisler ağı da işletmektedir; ancak bunlar depo ürünleri değildir ve bu nedenle mevcut tartışma açısından ilgili değildir.)

Her yıl Newark’tan, kendine özgü sarı ve kırmızı kartonlarımız içinde paketlenmiş 40.000.000 libre yük ulusal dağıtım sistemimize girmektedir. Bunun büyük bölümü önce stratejik olarak konumlandırılmış 17 depodan oluşan bir gruba gider. Bunlar, bin yetkili distribütör için yerel bir stok havuzu sağlar. Distribütörler de binlerce elektrik ve inşaat müteahhidine, ayrıca endüstriyel ve kamu hizmeti hesaplarına hizmet verir.

Federal Pacific büyüyen bir şirkettir. Bu yılki kırk milyon libre yük, on yıl önceki hacmin yedi katıdır. Pek çok kişinin bildiği gibi, hızlı büyüme süreci kaçınılmaz olarak kurumsal gelişimde geri kalan alanlar oluşturur. Şirketimizde özel ilgi ürün tasarımı, üretim ve satışa verilmiştir. Dağıtım sürecinin kendisi—gösterişsiz ve ayrıntı yüklü—arka planda kalmıştır.

Sonunda dağıtım sisteminin salt ağırlığı, ona ciddi biçimde odaklanmamızı zorunlu kıldı. 1959 yılında, IBM’in büyük bir belleğe ve kapsamlı bir veri dosyasına hızlı erişim özelliğine sahip küçük ölçekli bilgisayarı olan RAMAC 305’i kurduk. Yaptığımız çalışmalar, bu makinenin tedarik sistemimizi ele alabilecek kapasiteye ve bilgi birikimine sahip olduğunu tartışmasız biçimde gösterdi.

Buna karşın, son altı ay boyunca rahatsız edici bir ilerleme eksikliğiyle adeta “yerimizde saydık.” İlk çabalarımız hayal kırıklığı yarattı. Sistem şu anda daha sağlam bir temelde yeniden kurulmaktadır; bu kez doğru “kombinasyonu” yakaladığımızı düşünüyoruz.

Bu vaka çalışmasında, olan bitenin açık sözlü bir anlatımıyla, kendi işletmeniz için de uygulanabilir dersler bulacağınızı umuyorum. Fortune dergisinin yakın tarihli bir sayısındaki bir makale, başlangıçtaki başarı eksikliğimizin üzerindeki damganın büyük bölümünü kaldırmıştır. Bu alanda da, diğer alanlarda olduğu gibi, benzersiz deneyimler olmadığını; deneyimimizi Amerikan iş dünyasının geniş bir kesimiyle paylaştığımızı göstermektedir.

COMPUTERS and AUTOMATION, Mart 1960

Dağıtım Fonksiyonu

Federal’in faaliyetlerinin önemli, ancak uzun yıllar boyunca görece daha az incelenmiş bir aşaması olarak dağıtımın durumunu belirtmiştim. Bu faaliyete normal bir planlama düzeyi ayırmıştık; ancak hacimdeki yedi katlık artış planlarımızı geride bıraktı.

Ne bir dağıtım direktörümüz vardı ne de dağıtım fonksiyonuna ilişkin gerçekten tutarlı bir kavramımız. Bir trafik sorumlusu vardı; biri sevkiyatları planlıyordu; biri süreci üretim programlarıyla destekliyordu; biri yeni depoları modernize ediyor ve yerleşimini yapıyordu; biri faaliyeti pazarlamanın bir uzantısı olarak izliyordu; depo giderlerini denetliyor ve stokları sayıyordu.

Ancak bunlar, yeterli ortak yönlendirme ve politika olmaksızın, farklı bölümlere dağılmış durumdaydı.

Depo Politikası

Genel depo politikamıza yaklaşık 10 yıl önce dolaylı yoldan ulaştık. Baş muhasebecinin ofisinde, üretim müdürü, satış müdürü ve pazar araştırmaları direktörünün katıldığı bir toplantı yapıldı. Satışlar hızla artarken ve nakliye maliyetleri yükselirken, depoların işlevi konusunda bir mutabakata varmamız gerekiyordu. İki farklı kavram değerlendiriliyordu:

(a) Acil stok teorisi: Depolar yalnızca distribütörlerimize yerel acil durum stokları sağlamak için mi kullanılmalıydı? Bu teoriye göre büyük sevkiyatlar normalde Newark’taki merkezi depomuzdan doğrudan yapılacaktı.

(b) Dipsiz kupa teorisi: Depolar, yerel olarak büyük stokların bulunduğu tam teşekküllü bir dağıtım kanalı mı olmalıydı? Bu teoriye göre distribütörler düşük stokla çalışabilecek ve sınırsız bir ikincil tedarik kaynağına sahip olacaklardı.

Masada, acil stok bakış açısını destekleyen araştırmalar vardı. Bu çalışmalar, bu kavram yoluyla elde edilebilecek muazzam stok tasarrufunu gösteriyordu. Müşterilere doğrudan, vagon altı yük sevkiyatlarının, depoyu bir aktarma noktası olarak kullanmaya kıyasla navlun açısından daha ekonomik olduğunu kesin biçimde ortaya koyuyordu.

Karar Değişikliği

O gün kolay bir karar verdik ve bir sonraki ay onu çöpe atmak zorunda kaldık! Endüstriyel ve kurumsal büyümenin hızı neredeyse bizi geride bırakıyordu. Büyük yerel yedek stoklar yoluyla tam müşteri hizmetine giden yola ana rakiplerimizden biri bile girseydi, acil bekleme konseptine bağlı kalmamız mümkün değildi. Ve rakiplerimizin birçoğu bu yolu seçti.

Dipsiz kupa teorisi galip geldi. Pahalı bir alternatif olduğu ortaya çıktı. On yedi dipsiz kupa çok fazla stok gerektirir ve Federal Pacific Electric bu oyuna katılmaya hazırdı, katılmak zorundaydı. Satış-stok oranlarını sektörümüzdeki diğer şirketlerle karşılaştırdığımızda, geniş coğrafyaya yayılmış müşterilerimize karşı oldukça cömert davrandığımızı gördük. Şirket olarak stoklara parasal yatırım yapmaya istekliydik—yapmak zorundaydık. Ancak olağanüstü büyüme döneminde her birimizi bekleyen çok sayıdaki görev arasında, toplam sorunla başa çıkabilecek beyin gücü, insan kaynağı ve ekipmana yönelik ek yatırımı ihmal ettik.

Kontroller ve Dengeler

Sanırım hiçbir pazarlama yöneticisi elinde fazla stok olduğunu düşünmemiştir ya da hiçbir finans yöneticisi stoklarının çok az olduğunu varsaymamıştır. Hiçbir üretim yöneticisi üretim serilerinin yeterince uzun olduğunu düşünmemiş, hiçbir pazarlama yöneticisi de daha sık ve daha küçük serileri tercih etmekten vazgeçmemiştir. Bu farklılıklar, bir şirket içindeki toplam stok düzeyi için kontrol ve denge mekanizmalarını oluşturur.

Bu ve diğer etkenlerin itme-çekmesi, dağıtım sistemini zaman zaman güçlü biçimde gündeme taşır. Yine de dağıtım sürecinin kendisi, şirket içi baskılara garip biçimde tepkisizdir. Geniş pazarın gereksinimleri, yarı zamanlı bir ilgiden fazlasını gerektiren, değişken bir talep kaleydoskopu oluşturur.

Kayıt Tutmanın Bir Geçim Kaynağına Dönüşmesi

Zamanla her bölüm, 2.000 çeşit ürünü on yedi depoya yerleştirmekten ve akışı yeterli üretim planlarıyla desteklemekten daha tatmin edici faaliyetler bulur. Operasyonun ayrıntıları, kayıt tutmanın bir amaç değil bir geçim kaynağı olduğu ikincil bir teğmenler kadrosuna kayar. Faaliyet, yeniden düzenleme ve düzeltme kavramından uzaklaşıp, boşluk doldurma, gedik kapatma, doğaçlama yapma ve elden gelenin en iyisini yapma noktasına gelir.

Sam O'Toole

Federal Pacific Electric’in erken büyüme günlerindeki dağıtım sistemini, her şirkette tanıdık bir figür olan Sam O'Toole üzerinden anlatayım.

Sam, RAMAC’ın 1949 sürümüydü. Yıllar boyunca stoklarımızın kaderini kaynağından itibaren yönlendirdi. Her cebinde bir korsanın silahları ve bıçakları gibi sıkıştırılmış siparişler ve notlarla, her günü insanlık tarihinin belirleyici anıymış gibi yaşardı. Hiçbir kayda güvenmeyerek, her günkü ilk işi merkezi depoyu dolaşıp zihinsel stok sayımı yapmak olurdu. Ardından, yarı bitmiş cihazların son montajcının dokunuşunu beklediği üretim hattına geçerdi.

Acil Durum!

ABC Distribütörü üç ay önce 12 adet 400 amper üç kutuplu katı nötr şalter siparişi vermişti. Sipariş kaybolmuştu ve Sam’in arkadaşı olan satış elemanı telefonda perişan haldeydi; 600 dolarlık siparişin iptali ve anlatılamayacak kadar korkunç diğer sonuçlarla karşı karşıyaydı. Kartlı stok kaydı “sıfır” gösteriyordu.

Sam O'Toole sahneye girer! Depo odasının karanlık köşelerinden üç cihaz çıkarır. Ustabaşı arkadaşı Jake, benzer ünitelerden iki tane daha dönüştürecektir. Fabrikada Sam, hattan inmek üzere olan neredeyse tamamlanmış beş montajı fark etmiştir. Tesis müdürünü—daha alt rütbeli biri olmaz—olaya getirir ve ustabaşına tüm işlerin cihazlar tamamlanana kadar durdurulması emredilirken soluk soluğa bekler. On tanesi tamamdır, iki tane kalmıştır.

Bir anda Sam, St. Louis deposuna bugün alacakları şalterin hava yoluyla Newark’a geri gönderilmesi için telgraf çeker. Son olarak, stoklarında bir şalter bulunan ve kendisine yardım edeceğinden emin olduğu Paterson’daki bir distribütörü arar. Görevini tamamlayan Sam, satış elemanını arayarak bugün sekiz, yarın dört şalter sevk edileceği sözünü verir ve bunun iyi yapılmış bir iş olduğunu yüreğinde bilir. Bu arada Sam, softball takımımızın sahip olduğu en iyi atıcıydı.

Uygulanabilir Kontrol Sistemi

Bu sorunun çözümüne harcanan çaba, insan gücü ve nihayetinde maliyetler, şirket operasyonlarındaki en büyük değişkenlerden biri olmuştur. Sam O'Toole yaklaşımına dikkat çektim; ancak bu, yıllar boyunca bizi meşgul eden bir çekişmenin yalnızca erken bir sürümüdür. Depo stoklarını aşırı kontrol etme ve yetersiz kontrol etme dramının yeniden sahnelenmesi defalarca yaşanmıştır.

Burada önermek istediğim şey, bu sürecin önceki yorumlarımın ima edebileceği gibi bir kaos olmadığıdır. Her tarihsel bağlamda şirket içi baskılar, döneme uygun, uygulanabilir ve kârlı bir kontrol sistemi oluşturma eğilimindedir. Sizin şirketlerinizde olduğu gibi, biz de gıcırdayan dingil teorisine göre yağlama yaparız.

Örneğin, birçoğunuzun merkezi depoda, her bir deponun kayıtlarına paralel kayıtlar tuttuğundan eminim. Her bir ürünün her depo konumundaki stok durumunu gösterir ve toplamı etkileyen giriş-çıkışları kaydedersiniz. Kuşkusuz, doğru dengeleme için her depodan periyodik raporlar talep edersiniz. Biz, birkaç yıl boyunca paralel kayıtları ortadan kaldırdık, birkaç basit rapor ve denetim kontrolü ekledik ve bu süreçte çok az şey kaybettiğimizi gördük. Bu adım, o dönemdeki gelişim aşamamıza uygundu.

Bir başka itme-çekme konusu da stok ikmal siparişlerinin sorumluluğuydu. Bazen görev depoya verildi, bazen merkez ofisin kontrolündeydi; bazen seçili ürünler için min-maks sistemi kullandık, bazen kullanmadık.

Bu çabaların bir kısmında kalıcı çözümler arıyorduk; bir kısmında ise gerekli bir görevi en verimli, en pratik ve en ekonomik şekilde yerine getiriyorduk.

Sonunda, RAMAC için, uygun üretim programlarıyla desteklenen tam kontrollü bir depo stok sistemi için zamanın doğru olduğuna karar verdiğimizde, tablo şuydu:

Toplam stokumuz hayati açılardan dengesizdi.
Stoklarımızın dolar değeri, sektör standartlarına göre aşırıydı.
Uygun olmayan yerlere konumlandırılmış çok sayıda stok örneği vardı.
Şirket, daha gelişmiş kontroller gerektiren ölçekte çok geniş bir dağıtım ağını işletiyordu.

RAMAC’ın Kurulumu

Bir bilgisayarla yapılabilecek hatalar, son derece yetkin bir ekipmanın yanlış kullanımından doğan hayal kırıklıkları ve mekanik bir sistem ile gerçeklik arasındaki ilk evlilik sorunları fazlasıyla kamuoyuna yansıtılmıştır.

Kullandığımız yaklaşımın unsurları aldatıcı derecede basitti. Herhangi bir depodan ürün sevk edildiğinde RAMAC bilgilendirilir ve bir fatura düzenler. Fatura yazılırken bir dizi stok kaydı yeni bakiyelere güncellenir. Stok azaldığında, depoyu yeniden doldurmak üzere depo ikmal emirleri çıkarılır. Son olarak, stoktaki tüm giriş çıkışlar üretim gereksinimlerini belirlemek için sürekli olarak değerlendirilir.

Dolayısıyla Dallas depomuz Ürün X’ten yeterli sayıda satıp stokunu asgari seviyesinin altına düşürdüğünde, RAMAC azami seviyeyi yeniden sağlamak için yeterli stoğun sevk edilmesine yönelik ikmal emrini verir. Sevkiyatın sonucu olarak merkez depo stoğu asgari seviyesinin altına düşebilir ve RAMAC bunu yeniden doldurmak için bir üretim emri düzenler.

İlk incelemeler, süreç verimli biçimde gerçekleştirilebilirse stokların dörtte bir oranında (birkaç milyon dolar) azaltılabileceğini, her kalemin ihtiyaç duyulan yerde sürekli stokta bulunacağını ve stoklar ile üretim planlaması sorunlarıyla ilişkide yeni bir dönemin başlayacağını gösterdi.

İdeal Gereksinimler

Bize yol gösteren ideal kavramlar şunlardı:

Her şeyden önce, stok yetersizliği nedeniyle asla bir satış kaybetmeme ideali gelir. Satış noktasında yeterli miktarda stok sürekli olarak mevcut olmalıdır. Çalışmalarımız, stokların yerleşiminin her şeyden önemli olduğunu; doğru tahsis sorunlarını çözebilirsek daha az stokla daha fazla satışı yönetebileceğimizi gösterdi.

Mükemmelliğin bir diğer parçası, ekonomik sevkiyatlar yoluyla navlun maliyetlerinin en aza indirilmesidir. Federal Pacific’te bu unsuru önemli, ancak kritik olmayan bir faktör olarak değerlendiriyoruz. Birincil dağıtım sorununun çözümü, başlangıçta bir miktar ek navlun gideri içerse bile, daha az acil sevkiyat, daha verimli elleçleme, daha iyi alan kullanımı vb. sonuçlar doğuracaktır. Uzun vadede, çalışmalarımızın gösterdiği üzere, navlun oranlarını doğal olarak en aza indireceğiz.

Mükemmelliğin üçüncü unsuru, senkronize bir stok akışıdır. Kusursuz sistem, yeni stoğun eski stok tükendiği gün depoya ulaşmasını gerektirir. Bu hedefe elbette yalnızca makul toleranslar içinde yaklaşılabilir.

Mükemmelliğin dördüncü unsuru, kontrol sürecinin kendi maliyetini karşılamasıdır. Pazarlama tarafında bizler için birincil ideale ulaşmak adına her türlü harcama haklıdır. Diğer yöneticiler ise ekonomik gerekçenin öznel beklentilerden ziyade soğuk rakamlarla ortaya konması gerektiği yönünde daha katı bir görüşe eğilimlidir.

Her bir milyon dolarlık stokun finansmanı bize yıllık yaklaşık 50.000 dolara mal olmaktadır; kabaca bir rakam vermek gerekirse. Bir sistemin kendi maliyetini karşılayabilmesi için bu çerçeveye uyması gerekir. Bu da RAMAC’ın yaklaşık ek maliyeti olduğundan, ilk hedefimiz stokları 1 milyon dolar azaltmak olarak belirlendi. Artan satışlar, daha iyi alan kullanımı ve verimli yönetim açısından elde etmeyi beklediğimiz artı özellikler ek faydalardır. Elbette bu ilk bir milyonun ötesinde daha büyük bir stok azaltımını da öngörüyoruz.

RAMAC’a Geçiş

Uyarılmadığımızı söyleyemeyiz. Beş yıl önce bilgisayar endüstrisinden aldığımız ilk tavsiye şuydu: acele etmeyin! Uzmanlar getirin, bir komite kurun, bir yöneticiyi sorunlara ve uygulamalara odaklanması için bir yıl, iki yıl görevlendirin. Bilgiyi özümseyin; sonra uygulamalarınızla ilerleyin.

Bu yaklaşımın pratik bir sürümünü izledik. Bir yöntemler uzmanı ve bir uzmanı oldukça önceden edindik. Bazılarımız özenle bilgilendirme kurslarına katıldı, ancak kurulum tarihi geldiğinde görevin gerektirdiği yeterlilikten hâlâ uzaktaydık. İster istemez, ilk uygulamaları yanlış başlangıçlar olarak tanımlanmak zorunda kalan, üçte ikilik gruba katıldık.

Şimdi geriye dönüp baktığımda, süreçte şu hataları yaptığımızı görüyorum:

Kaide hatası. Bu harika ekipman bir kaide üzerine yerleştirilir ve şirketin geçmiş deneyimlerinin sıradan aralığının çok üzerinde, adeta sihirli manevralar gerçekleştirmesi beklenir.
“Uzmanlara bırak” hatası. Ekipmanın terimleri ve potansiyeli, geçmiş yönetim deneyimlerinin o kadar dışındadır ki sorunların çözümü uzmanlara bırakılır. Genellikle bu uzmanların kapsamları sınırlıdır ve sorunları derinlemesine değil, pratik biçimde çözerler.
Uzaktan kontrol hatası. Diğer görevlerin yoğunluğu içinde sistemin yönetici düzeyindeki idaresi, gömlek sıvalı katılım yerine prosedürleri iletmeye indirgenir.

Kısacası, yürüyen bir organizasyonun üst yönetimden büro personeline kadar uzanan bilgi birikimi bir şekilde göz ardı edilir ve etkisizleştirilirken, bilgisayar jargonunun abrakadabrası kendi başına bir yaşam kazanır.

Federal Pacific örneğinde sonuçlar şunlar oldu:

Oluşturulan prosedürler, şirketin dağıtım sisteminin gelişim aşaması için fazlasıyla ayrıntılı ve fazlasıyla sofistikeydi.
Hacimli raporlar hatalarla doluydu ve eylem için yetersizdi.
Kurulum, onunla çalışmak zorunda olan insanların işbirliğini ve desteğini sağlamayı başaramadı.

Düzeltici Adımlar

Sert bir alternatifle karşı karşıyaydık. Ya çalışır hale getirecektik ya da bir kenara atacaktık!

Bugüne kadar attığımız adımlar şunlardır:

Dahili evrak akışının sıkılaştırılması. RAMAC, girdilerinde neredeyse kusursuzluk talep eder. Büro işlemlerinin fark edilmeden yapılan binlerce küçük düzeltme, yorum ve ayarlama içerdiğini öğrendik—tıpkı araç kullanırken yaptığınız küçük düzeltmeler gibi—ki RAMAC bunları ancak kısmen taklit edebilir. Sam O’Toole gibi doğaçlama yapamaz. Evrak işleri makine kullanımına uygun biçimde düzenlenmeli ve şekillendirilmelidir. Bizim durumumuzda bu, kayıtların kaynağındaki personelin niteliğinin yükseltilmesini ve daha iyi resmî yöntemleri gerektirdi.
Diz boyu yönetim. Sorumluluk kararlı biçimde bir şirket yöneticisine verilmiştir. Yalnızca süreci işler kılmakla kalmamalı, aynı zamanda sonuçların kullanımını içeren görevleri olan tüm idari personeli sürece dahil etmelidir. Artık seyirciler yok.
Basitleştirilmiş yöntemler. RAMAC’a ilk yüklediğimiz formül, beşikten mezara türündeydi.

Francis C. Brown’dan Bir Açıklama, Yönetim Kurulu Başkanı ve Başkan, Schering Corporation

"Schering Corporation’da bizler, sektörümüzdeki olağanüstü gelişmelere alışkınız. Son yirmi yılda farmasötik araştırmalarda o kadar çok ilerleme kaydedildi ki, gerçekten de bir farmakolojik devrimin eşiğinde olabileceğimize inanıyoruz.

Ancak yapılacak çok daha fazla iş, keşfedilecek çok sayıda yeni yol var; bu nedenle sürekli gelişimin tek gerçek kaynağının genişletilmiş araştırma çabaları olduğunu kabul ediyoruz. Araştırmalar yoluyla Schering, dünyanın önde gelen etik ilaçlarından birkaçını şimdiden geliştirmiştir. Ana vurgu kortikal hormonlar ve antihistaminikler üzerinde olmuştur. Coricidin gibi bazıları ev adı haline gelmiştir."

Araştırma sonuçları zaman zaman çarpıcı olsa da, farmasötik bilim insanlarının günlük keşiflerinde mucizevi olan pek az şey vardır.

"…verimliliğimiz 100 kat!"

Dr. Francis Mechner, bilgisayarın günlük sonuçlarını Ronald Ray ile birlikte kontrol ediyor.

Birincisi, farmasötik araştırmalar pahalıdır: maliyetler satış dolarına oranla diğer tüm sektörlerin üç katından fazladır ve her yıl kayda değer biçimde artmaktadır. Bulgular çoğu zaman kesin değildir ve yalnızca küçük bir bölümü pazarlanabilir bir üründe somutlaşır. Üstelik bizimki gibi çeşitlendirilmiş bir ürün yelpazesinde, aynı anda birçok farklı alanda araştırma projelerini sürdürmek zorundayız. En yeni ve en başarılı keşifte bile, bir rakip pazara daha iyi bir ürünle girip dünün “mucizesini” gözden düşürebilir.

"Yine de, yeni ürünler için amansız bir arayış bir zorunluluktur. Bu, kendi iş girişimimizin sürekli sağlığı için tek makul güvencedir. Bugün bilinen farmakolojik özelliklere sahip kimyasal moleküllerle kapsamlı deneyler yürütüyoruz. Amaç, kimyasal yapıdaki çeşitli değişiklikler aracılığıyla kökten yeni farmakolojik sonuçlar elde etmektir. Bunlar sağlandığında, yeni bileşikler laboratuvar hayvanlarında değerlendirilmelidir. Bu programın metodolojisi, Schering’in Davranışsal Araştırma Laboratuvarı’nda yürütülen bir deneyle örneklendirilmektedir. Burada, sekiz yüksek düzeyde eğitilmiş sıçan, davranışlarının kaydedildiği ve ardından bilgisayar tarafından analiz edildiği bir test istasyonunda gece gündüz sırayla görev alır. Bu, ilaçların davranışsal etkilerinin hayvanlarda test edildiği deney türüdür. Bu deneylerin sonuçları, bu ilaçların insan üzerindeki etkilerine ilişkin öngörülerde bulunmayı mümkün kılar."

"Bu türden on üç deney sürekli olarak yürütülürken, üretilen veri hacmi bilgisayar yardımı olmaksızın asla yönetilemezdi. Burroughs 205, Schering’in Davranış Laboratuvarı personelinin tamamlaması için yıllar gerektirecek hesaplamaları her gün gerçekleştiriyor. Bilgisayarın nihai çıktısı, daha sonra psikofarmakologlar tarafından incelenen ve yorumlanan tablolar ve grafikler biçimindedir."

"Bir Burroughs 205 bilgisayarının kurulması kararı, araştırma bölümünün yüksek maliyetle ürettiği verilerin hızlı, eksiksiz ve ekonomik analizini sağlama gereksinimiyle desteklenmiştir. Bilgisayar alanını kapsamlı biçimde inceledik ve dikkatli çalışma ile profesyonel danışmanlığın ardından teknik personelimiz, başka hiçbir bilgisayarın gereksinimlerimizi bu kadar iyi karşılamadığına inandı. Bilimsel programcılarımızdan biri olan, Biyometri Yöneticisi Gordon B. Thomas, özellikle 205’in büyük ölçekli bir bilgisayarın gücüyle büyük veri kütlelerini işleme yeteneğinden—ve bunun yarıdan daha az maliyetle olmasından—etkilendi. Sayın Thomas, 205’in 4000 kelimelik belleğinin, birçoğu 10.000 adımı aşan araştırma programlarının yürütülmesini büyük ölçüde kolaylaştırdığını düşündü."

Fotoğraflar: J. Alex Langley

Araştırma Hizmetleri Direktörü Dr. Bradley Whitman, Biyometri Yöneticisi Gordon B. Thomas ile görüşüyor.

"Yalnızca araştırma projelerimizde bile, 205 kendi maliyetini karşılamıştır. Araştırma Hizmetleri Başkanı Dr. Bradley Whitman, 205 bilgisayarımızın, başka hiçbir yöntemle elde edemeyeceğimiz bir maliyetle hızlı ve doğru sonuçlar ürettiğini bildiriyor. Araştırma bilim insanları zaman alıcı veri toplama işlerinden kurtulmuş ve artık yaratıcı çalışmalara daha fazla zaman ayırabilmektedir."

"Araştırma yardımı olmanın ötesinde, 205 bize başka faydalar da sağlamıştır."

"Prosedürler Bölümü Yöneticimiz William B. Spencer, 205’in ticari gereksinimlerimizle araştırma gereksinimlerimiz arasında tam uyumluluk sağladığını belirtiyor. Nitekim Burroughs çevre birimlerinden ek ekipman satın almamız, ticari uygulamalar için çok daha büyük bir kapasiteye sahip olmamızı sağlayacaktır."

"Yeni ürünler için arayışımızı genişletip derinleştirirken, şirketimizin diğer alanlarında da buna paralel bir büyüme bekliyoruz ve modüler genişleme özellikleriyle 205 bilgisayarımızın hesaplama gereksinimlerimizle aynı hızda ilerleyeceğinden eminiz."

Francis C. Brown
Yönetim Kurulu Başkanı ve Başkan
Schering Corporation

Burroughs bilgisayarlarının yüzlerce diğer bilimsel ve ticari kullanıcısı da aynı deneyimi doğrulamaktadır. Burroughs’un elektronik veri işleme ekipmanlarından oluşan eksiksiz ürün hattı, işletmenizde Burroughs’un nasıl yardımcı olabileceğini anlatmaya istekli, kıyıdan kıyıya bir bilgisayar uzmanları ekibi tarafından desteklenmektedir. Ek bilgi için ElectroData Division, Pasadena, California adresine yazınız.

Burroughs Corporation
Elektronik ve Veri İşleme Sistemlerinde Yeni Boyutlar

Her adım, güzel bir model içinde düzenlenmişti. Makine, her ürün için asgari–azami seviyeyi dahili olarak hesaplıyor; saha stok seviyeleri ile merkez depo seviyeleri arasındaki ilişki ustaca tanımlanıyor; üretim emirleri ise geniş coğrafyaya yayılmış dağıtım sistemimizin gereksinimlerine zekice bir dikkatle hazırlanıyordu.

Ne yazık ki bu formülü, yıllara yayılan ardışık engelleri aşarak değil, tek bir devasa sırıkla atlama hamlesiyle kurmayı planladık.

Bunun işe yaramayacağını gördük. Hayal gücünün kanatlarıyla yükselen, ancak deneme dönüşünde yere çakılan deus ex machina düzenekleri yerine, evrimsel ve örgütsel olarak yönlendirilen bir yaklaşıma ihtiyacımız vardı.

Bu nedenle, yaygın olarak kullanılan büro yöntemlerini bire bir kopyalayan yöntemlere geri döndük. Stok devri verimliliğe yaklaştığında, makine işlemleri için daha sofistike kavramları devreye alacağız.

(4) İnsan Müdahalesi

Mekanik yöntemlerin sorunlarından biri, insan yargısı için gerekli hammaddenin, delikli kartlardaki boşluklara ya da dönen diskler üzerindeki manyetik yüklerin içine gizlenmesidir. Makine, talimat verildiği şekilde bir dizi yargı üretir ve sonunda insan, geniş bir nihai sonuçlar yelpazesiyle karşı karşıya kalır. Sürecin bir yerlerinde, sonuçları değerlendirme koşulları kaybolmuştur. Bir gün, belki yarın, bir sorunu ele almak için yeniden Sam O’Toole’un yöntemlerine başvurmak zorunda kalabiliriz.

İlk aşamalarda insan müdahalesi sık olmalıdır. Makine süreci, arka plan faktörlerine ilişkin anlamlı çıktılar içermelidir. Kısacası bu aşamada makine, verimli büro görevlilerinden oluşan bir ekibin makul bir benzerine doğru, daha yüksek hız ve doğrulukla gelişmektedir.

(5) Değerlendirme ve Planlama

Yöntemin kendisi üzerine sürekli bir spot ışığı tutuyoruz. Ekipmanın daha ileri kullanımları, uygulamadaki ilk saf hataların katlanarak büyümemesi için en geniş ve en derin incelemeye tabi tutulacaktır. Yanlış başlangıçlar, ekipman ve insan gücü açısından son derece pahalıdır—morali saymazsak bile.

İkinci Etapta

Kuşku yok ki sistem çalışmaya başladı ve stoklarımızı dengelemeye doğru ciddi bir ilerleme kaydettik; yeni dişliler birbirine geçmeye başladı.

RAMAC’ın gerçeklikle evliliğinin mutlu ve verimli olacağına inanıyoruz.

Aşırı iddialı bir yaklaşımdan dağıtım sorununa yönelik daha pratik bir yaklaşıma geri çekilirken, Federal Pacific’in anın gerçekleriyle yüzleştiğine inanıyorum. Ancak görüş alanımızda olan daha yüksek bir gerçeklik de var. RAMAC’ın on kadar büro görevlisinin yerine geçmesi şeklindeki sıradan kullanımının ötesinde, bir büro kadrosunun yeteneklerinin çok ötesine uzanan gelişim hatları için bir potansiyel mevcuttur. EDP ekipmanını yalnızca on kadar kalemin yerine koymak, bir gecede onu bir ana beyne dönüştürme girişimi kadar kendi tarzında deneyimsizcedir. Demek istediğim, perspektifin ortadan kaldırılması değil, programlanması gerektiğidir.

Tamamen mümkündür ki, terk edilmiş programımız şimdi tam olarak 1963 için programımız hâline gelsin. Makinenin gerçeklere karşı doyumsuz iştahından yararlanarak piyasa koşullarının ya da mevsimsel etkenlerin endekslerini stok düzeyleri için bir termostat gibi devreye sokabiliriz; geniş bellek sisteminden yararlanarak satış hızlarını, büro faaliyetlerinde hiçbir zaman uygun bulmadığımız düzeylerde depolayabiliriz; makinenin çok geniş bir etkenler kümesini bütünleştirme kapasitesini kullanarak özgün bir tahmin yöntemi şekillendirebiliriz. Sistemi ekonomik üretim parti büyüklüklerine ve ekonomik sevkiyat ağırlıkları ile navlun süresine göre ayarlayabiliriz. Bu hedeflerin bir kısmına ya da tamamına ulaştıkça, mükemmellik yönündeki hedef tasvirimize daha da yaklaşırız.

Distribütör Stokları

Bu kavramların ötesinde, keşif için bir başka verimli alan daha bulunmaktadır. Depo tedarik sorunlarımızı çözüp otomatikleştirdiğimizde, bir sonraki adım ne olacaktır? Distribütör stokları, küçük ölçekli depolardan başka bir şey değildir. Kendi depo envanterlerimizi ekonomik ve hassas biçimde kontrol edebiliyorsak, bir sonraki adım olarak benzer kontrolleri distribütör envanterlerine uygulamak neden mümkün olmasın?

Bu kavram çerçevesinde RAMAC ya da başka bir beyin, distribütörün stoklarını satış hızları, pazarı ve mevsimsel etkenler açısından sürekli olarak değerlendirecek ve gerektiğinde, distribütörün raflarına sevkiyatı hızlandıracaktır.

Depolama İşlevine İlişkin En İyi Kavram

Sonunda depolama işlevi üzerine yürüttüğümüz kuramsal tartışmaya daha iyi bir yanıt bulmuş oluruz. Ne deponun yenilenmesine ilişkin “acil durum stoku” kuramı ne de “dipsiz kupa” kuramı doğrudur. Her ikisi de tersine çevrilmiştir; en iyi sistem, ürünü fabrikadan kullanıcıya en verimli ve en ekonomik biçimde ulaştıran, maliyetleri ve fiyatları en aza indirirken kârı en üst düzeye çıkaran sistemdir. Buna, hem üreticiye hem de distribütöre yarar sağlayan “yalın ve aç” yaklaşım adını verebiliriz.

Distribütör envanterlerinin merkezi kontrolü, gerçekten devasa ölçekte bir kontrol sorunu olup, bir bilgisayarın mümkün kıldığı niteliksel bir değişim olacaktır. Elbette bu, ancak makinenin, kararları distribütörün kendisi kadar iyi ya da ondan daha iyi verebildiğini kanıtlaması durumunda mümkün olacaktır.

Dağıtım maliyetlerinin sürekli artışı ancak bu daha sonraki aşamada durdurulabilir. Dağıtım bilimi, o zaman, stokları doğru yere doğru zamanda ulaştırmanın temel olarak mekanik sorunundan, daha yaratıcı ve daha seçici kanallara doğru yükselebilir.